随着我国市场经济环境的逐步好转和电力体制改革的进一步深化，电力施工企业依附于主业（各级电网公司）生存空间越来越小，行业垄断和行业保护的时代一去不复返。目前电力供应十分短缺，各地都出现了拉闸限电的现象。尤其在浙江的缺电更为严重。同时由于煤炭价格的不断上涨，导致电厂上网电价的上涨。作为经营电网业务的电力公司的利润空间越来越小。这就要求个省、区域、国家电网公司：一方面必须加快电力基建项目的进度以适应人民群众对电力的需求，另一方面由于电网公司的每年大量的基建项目投资和飞速增长的折旧和还贷压力，迫切要求降低电力工程项目的造价。作为主要靠承建电力公司基建项目的电力施工企业如何在这样残酷的市场竞争中求得生存？这就要求电力施工企业在质量、进度、成本上获取比别的施工企业更强的竞争优势才能在市场中生存。这就包括进度和成本的优化问题；质量和成本的优化问题；质量与进度的优化问题等。在这些优化问题中，进度和成本的优化问题最为突出。如何在保证工程质量的前提下，使工程进度与成本达到均衡，提高企业的经济效益。这也是本文想要解决的问题。目前在许多电力施工企业在项目进度、成本上的管理存在主要的问题是：项目进度与成本控制在不同的部门管理。进度由工程、基建部门管理，成本则由财务部门管理，这样管理的缺点导致对项目工程的进度是否与成本匹配不清楚，有时完全靠已往的经验来估计。有时工程进度很快，但成本花费远远大于项目进度的预算。导致项目在完工结算时发生严重的超支，而公司的管理层在事前都没有察觉，把可以通过某种方法来有效控制的关键时机错过了。正是由于管理层过于偏重于对项目事后控制，造成施工项目成本失控现象时有发生，项目不能获得较好的利益，甚至亏损。本文基于保证质量的假设前提下，如何更有效地对项目成本、进度进行一体化控制为目的，针对电力施工项目进度、成本控制存在分离的问题。把“赢得值”法引入到电力施工企业项目进度、成本控制中，使项目进度、成本控制一体化，提高电力施工企业在日益严峻的竞争环境中生存和发展的能力。
赢得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。赢得值法通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。是一种能全面衡量工程进度、成本一体化控制为主的方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
一、在电力施工企业中应用“赢得值”法的步骤：
1）建立统一的工作分解结构（WBS）和项目责任分解结构（OBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是一种层次化的树状结构，是将一个项目划分为可以管理的许多子项目，通过控制这些子项目的进度、成本达到有效控制该项目的目的。WBS以分解后的成本任务是可管理的、可定量检查的、独立的、适应项目成本管理需要的为原则，然后按照总成本项目—子成本项目---各个单元工程。这些单元工程完全是为了施工和管理、分析、控制需要而人为设置的作业点，然后为每一个作业点赋予统一的编码，使其代码化。同时根据各个单元工程分配给具体的组织单位，明确其责、权利关系。建立项目责任分解结构（OBS）。
2） 建立进度、成本完成情况的测量基准
把进度、成本的完成情况用同一计量单位来表示：使进度、成本在同一坐标体系下，有利于对项目进度、成本的控制。按照已经划分好的作业点（WBS）估算预算单价（成本）和工作量（进度）。对项目的每项WBS进行工作量分解，人工费、材料费、运输费进行估价，同时按照设计图纸计算估计的工作量。为下一步的计算指标提供依据。电力施工企业可以用《电力工程建设概算定额》或采用本单位的预算定额作为测量基准。
3） 赢得值法的几个指标
（1） 计划工作的预算成本（BCWS）
即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量项目进度和项目成本都是一把标尺或基准。
BCWS=计划进度的工作量*计划的单位定额
（2） 已完成工作的预算成本 （BCWP）
即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商赢得的金额，故称赢得值。赢得值反映了满足质量标准的项目实际进度。
BCWP=实际进度的工作量*计划的单位定额
（3） 完成工作实际成本 （ACWP）
即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。
ACWP=实际进度的工作量*实际的单位定额
（4）建立适合本单位的定额
详述建立本单位的定额，单位人工时，材料费、运输费、机械费等。也可参照本单位或本行业定额标准。
（5）赢得值法的分析
进度、费用偏差、进度、费用绩效指数、用图表解释
CV（成本差异）=BCWP-ACWP
反映了工作量不变，由于计划单位定额与实际发生的单位定额的差异造成的成本差异。
SV（进度差异）=BCWP-BCWS
反映了按计划单位定额不变，计划工作量与实际工作量的差异造成以价值形式反映进度的差异。
CPI（成本绩效指数）=ACWP/BCWP
反映了在工作量不变，实际成本在计划成本中的比重。
SPI（进度绩效指数）=BCWP/BCWS
反映计划单位定额不变，实际进度在计划进度中的比重。
二、实例分析如何应用“赢得值”法
举一个220KV输变电工程项目为例：
首先对220KV输变电工程项目进行分解，作出该项目分解后的统一的WBS编码及该WBS的项目责任部门
确定每一个WBS编码完成所要承担的时间和费用和责任部门。如：项目编码B312 主变压器安装需要消耗人工费、材料费、机械费、材料费，根据本单位或本行业的单位定额。同时明确此项WBS工作的责任部门为变电安装工程队。把（计划或实际）工作量*（计划或实际）单价，然后根据工程进度计算相应的BCWS，BCWP，ACWP的数值。根据指标的差异做出正确的决策。根据指标反映项目进度、成本控制的情况，作出该项目在项目进度、成本管理上是否存在：（1）效率低，进度慢，投入超前。（2）效率低，进度慢，投入拖后。（3）效率较高，进度快，投入超前。（4）效率高，进度较快，投入拖后。（5）效率较低，进度较快，投入超前 。（6）效率较高，进度较慢，投入拖后。并针对这些情况提出对策。对于项目进度慢，投入超前的我们可以采用通过调换高效率的人员代替低效率的人员，加快进度。使进度与成本达到均衡。针对进度慢、投入拖后的项目。首先分析原因，再次决定是增加人员或增加投入等。针对项目效率高、进度快，投入超前的。我们要分析进度与投入是否匹配。如果在该进度下所花的成本远远大于预算，我们则要考虑是否要提高人员的素质，严格控制随后的工程造价，使该项目的进度、成本在可控的范围内。
三、应用“赢得值”法应注意的问题
1）项目结算要及时，在分析实际发生数时，要采用权责发生制原则。工作量完成后，很多应付未付的也要考虑进去。
2）在项目WBS创建时，应先尊崇先易后难的原则。
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