在泰坦尼克发生灾难后，白星饱受折磨。随着一场世界大战即将来临，英国政府需要运输船队，公司才侥幸得以从破产的边缘救了回来。
 
　　很多人对电影泰坦尼克号，或是对历史频道中有关这方面的记录片几乎耳熟能详。它们都重点展现了此次航行的最后两天行程以及灾难出现后最后几个小时船上的情况。但是有关这艘船四年的建造工程细节、项目投资以及业务情况还有它们与灾难之间的关系却鲜为人知。

　　让我们回顾1909年，重新审视白星公司的业务情况。白星公司制定了在新兴技术上投资并建造三艘豪华客轮这个战略。这次投资数额巨大，因为这些客轮可能要用上至少20年。但是业务情况到底牢不牢靠，它考虑了所有的风险和成本吗？

　　与此类似，今天，在您动手做一个IT项目前，您需要制定一个关于您的“实时运作”是否可行的“进行/不进行”的策略。例如，被提议的IT方案可以返还足够的价值，并且对公司的业务来说它不构成“风险”。

　　从一次简单的成本收益分析可以看出白星的业务情况非常扎实。难以置信地是它总收入的75%源自于一等舱的收入。经过两年的航行可以证实这三艘客轮是可用的。但是这样就行了吗，而且这样能保证规避所有风险，并且提供必须的足够的安全性能吗？

　　为了强调其可行性及能收回投入，大多数IT项目都经历过一次快速成本收益分析。一小部分IT 项目甚至还进行了一次更为详细的业务检查，并计算出投资回报率以及预测项目和生产(实时运作)中存在的风险。

　　白星，和今天任何一家轮船公司一样，对所有灾难都进行了海上保险。但是损失一艘豪华轮船对白星意味着什么？这样会使公司陷入困境之中吗？

　　今天，很少的IT 项目能做到目光长远。IT项目总是承担着高风险，而且互联网使这种风险变得更大，因为它不仅改变了客户的行为及对服务的期望值，而且戏剧性地增加了公司的暴光度。您必须高度重视它们，并且认真思虑IT方案出错的可能性。

　　由于在互联网渠道中存在大量需要仔细琢磨的“反馈信息”，这也是个问题。诸如，客户倾向于对渠道没有耐心，很容易就会迅速选择此业务的其它提供者。

　　为了给您的IT项目提供一个全面的业务情况，您需要用一个简单的公式来对实时运作(至少一年)进行分析：

　　收入 >固定成本+可变成本+方案投资

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