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上海通用汽车公司的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目标是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的领先者。
上海通用在战略规划上采用多品牌的战略：采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场。在高端用户领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的高技术含量及满足不同高端用户的个性需求；在中级用户领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目标客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又注重性价比；在大众用户领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众用户追求的是高性价比、高可靠性及服务的方便性。为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调。
(1)项目组织机构保证企业战略的贯彻。
为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一个细分市场上都有一个矩阵型的项目组，每一个细分市场的项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一具体的产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要。
项目总监(经理)的一个重要的职责是判断顾客和最终用户真正想要什么、了解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完成(产品进入市场)的时机，在获得公司执委会批准后进入实施。同时负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的沟通，确保战略能被清晰地理解、认同和接受。
项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实施与公司战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警。项目总监(经理)及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实施。
(2)企业资源分配上服从战略。
由于上海通用的目标是进入全系列的轿车市场，需要同时管理多个项目。项目组合管理必须考虑到企业可利用的资源数量，将项目与企业的战略目标有机地联系起来，为企业提供了一个管理多项目的资源方法。公司中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益是不同的，有时项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分配偏离公司的整体战略目标，对此需要公司级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能确保企业整体目标最大化。上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场占有率的贡献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分配。
(3)在项目的各阶段以企业战略为基础。
在上海通用的项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的贡献这个根本点。
在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要标准，在上海通用进入每一个细分市场，决定开发具体车型时，综合考虑公司品牌战略、竞争对手策略、公司的产品定位。上海通用君威的产品的诞生是一个立足公司战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场主要针对中老年用户，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的定位不符，该细分市场项目组向公司执委会提出将原型车进行内外饰改进的建议，得以立项批准，项目实施后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同时通过该项目，公司的技术开发能力得到长足的进步，为公司的长远发展打下良好基础。
在可行性研究阶段确保整个项目团队明白企业战略和战略优先活动，使团队成员明白不同的建议将如何推动企业战略的实施。上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的因素。在可行性研究阶段，项目组围绕公司这一战略方向，考虑高国产化率降低原料成本，共线生产降低制造成本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代的到来。
在工程开发阶段、工程验证及生产启动实施阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一致，防止核心团队成员抓不住主要问题，或从部门利益出发而偏离公司的目标。在项目实施阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整的决策始终要围绕公司的战略进行。在公司赛欧项目进行中，项目组有的成员提出对外饰进行过大的变更，但由于会导致产品推向市场的时间推迟并增加成本，与公司以低价格迅速进入该细分市场的战略不一致，项目组驳回了这一建议，使项目按照战略要求完成，抢先进入市场，使赛欧这一款车型在市场上一炮打响。时过境迁，现在回顾当初的项目过程决策，如果该产品晚投入市场，落后于POLO、PaUo等产品后，上海通用在该细分市场的地位将是天壤之别。
在项目评审阶段，确保从项目实施中获得的经验集中于项目成果如何对企业战略有所贡献这一点上。在公司的项目结束进行项目总结时，经验总结既注意项目实施过程中微观方面在成本、时间、质量等方面的管理经验，也注重项目的宏观方面即对公司在市场占有率、品牌、经济价值的贡献等方面进行总结。
总之，股份公司的根本目的是最大限度地为股东创造价值，而企业是通过战略实施来实现这一目标的。企业的项目管理从项目的立项、资源分配、实施到项目成功的评价都要以企业的战略为基础，在项目的各个阶段培养实现公司战略目标的竞争力，只有这样，企业的项目管理才能真正体现其战略意义，整合公司的核心资源，成长为公司的核心竞争力。
使项目的目标与公司战略保持一致性，对项目的开展同时获得以下好处：其一是项目具有更大的驱动力，项目团队了解项目的商业价值使项目团队的工作热情更加高涨；其二是管理层会给予更多的承诺。在激烈竞争和迅速变化的市场环境中，现代企业对公司的项目经理提出了更高的要求，项目经理必须要具备企业家的锐利眼光，以公司的战略为行动指南，只有这样，公司的项目才能真正达到它的目标——最大限度地为股东创造价值，当公司将“做正确的事”与“正确地做事”完美地结合起来时，公司的核心竞争力就有了其坚实的基础。
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