全国解放后，为了尽快把我国建设成为一个具有现代工业、现代农业、现代科学技术与文化的社会主义新中国，毛泽东主席向全国人民提出了“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的社会主义建设总路线，毛主席的这一建国思想与项目管理的理念正好不谋而合。
首先，项目管理需要项目执行人员“鼓足干劲，力争上游”。
一方面项目本身可能是一项前无古人、后无来者的复杂工程，有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤中奋战根本解决不了问题，而必须借助团队的力量；另一方面，项目执行人员又是一群来自不同职能部门的个体人员组成，这些人有着不同的教育背景、工作和生活经历、兴趣爱好、利益追求，如果他们一盘散沙似的各自为政或者在工作上懈怠拖沓甚至推诿扯皮，必然会瓦解斗志，严重影响整个团队的战斗力。相反，如果这些人能够进行团队合作，在项目执行的实践中表现出充足的干劲、昂扬的斗志，形成你追我赶、力争上游的工作氛围和局面，就会产生不可抗拒的力量，实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。“团结起来力量大”、“众人拾柴火焰高”说得就是这个道理。
为此，项目管理人员在项目伊始就要借助项目启动仪式或者项目开工动员大会的难得时机，积极创建高效团队的组织活动，通过开诚布公地沟通与全方位地交流，让参与项目的每个成员都充分理解项目的愿景、行为准则和核心价值观，让每个人都明确项目的目标和任务要求，清楚自己在项目中的角色和职责，自己的上级是谁，下级是谁，遇到问题从哪里获取支持和帮助，理解团队合作的必要性和重大意义，使项目执行人员一开始就能以饱满的热情，充足的干劲，投身到项目实践中，并且自始至终都能够在目标上一致，思想上统一，行动上各负其责、团结协作，形成如《孙子兵法》所云：“先和而后造大事”的有利局面。
其次，项目管理的目标就是“多快好省”。
多，是指项目的工作范围，也就是完成项目的任务需要做出哪些工作。项目团队并非工作做得越多越好，而是不多做不属于项目的工作，也不少做属于项目范围内的工作。怎样才能不多做也不少做呢？这就要求在执行项目之前，项目管理人员必需确定哪些工作由团队去做，哪些则由项目以外的组织或个人去做，也就是事先界定出项目任务的规模或工作的边界，并将这些工作任务分工给相应的负责主体。如果范围界定不清，项目执行过程或竣工后可能会出现该做的工作没有完成，而不该做的工作却做了一大堆的现象。
有这样一个家庭装修项目，业主在竣工验收时发现窗户上没有装窗帘杆，于是责问施工方：“你不装窗帘杆我怎么挂窗帘？”而装修队长的回答则理直气壮：“你之前并没有让我装啊！”业主无话可说。这个例子典型地说明了项目范围没有界定清楚而导致的结果。
快，是指项目的工期，也就是完成项目任务需要花多长时间。随着市场竞争的激烈和信息化的发展，项目管理人员普遍面临的压力是如何快速地完成项目任务，我本人就领教过这样的场面：领导指派一项工作，为了不至于耽误，我会问：“这件事需要什么时候完成？”在很多场合我得到这样答复：“越快越好！”如何越快越好地完成项目任务，是当今绝大多数项目管理人员普遍面临的挑战，尤其是当项目的最后期限近在眼前的时候。这就要求项目管理人员根据项目范围内各项任务之间的先后逻辑关系，结合手头的资源情况决定哪些工作应该先做，哪些工作应该后做；哪些工作可以分头并行去做，那些工作则必须要等到其他工作完成后才能去做，并在此基础上绘制出项目的优先网络图，确定出项目的里程碑事件和关键路径，进而确定项目的工期。
工期确定下来以后，还要根据项目的最后期限要求确定每个活动的开始日期，这样就得到项目的进度表。如果计划工期与实际工期有出入，则需要在考虑资源平衡的前提下对项目的网络图进行优化。在项目执行过程中项目管理人员需要重点监控关键路上的活动，一旦发现出现拖期的现象，则可通过增加资源的方式把落后的工期赶回来，或者采取交叉作业的方式来加快项目的进度。
好，是指项目的质量性能，也就是完成项目任务必须达到什么样的标准要求。这一点往往被一些项目管理人员所忽略，尤其是当项目面临进度需要提前、成本需要节省的压力时，很多人就会以牺牲项目的质量为代价。项目的质量有两方面的含义，一是指项目的交付结果符合事先规定的性能标准要求；二是指项目在规定的工期、批准的预算、确定的工作范围之内完成，并且使客户满意地接受项目的交付结果。项目虽然做完了，却未达到预先确定的质量要求，会使项目的努力前功尽弃。
项目质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制三个方面的内容。质量计划就是确定与项目相关的质量标准并决定如何满足这些标准，质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证以及质量控制和质量改进的基础。质量保证就是提供相应的程序与作业指导书，并定期评价这些程序与作业指导书的执行绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心，目的是确保质量标准得以满意地实现。质量控制则是监督项目的实施结果，将项目的交付结果与预先制定的质量标准进行比较，找出其存在的偏差，分析造成这一偏差的原因，并采取相应的措施进行纠正、改进或者预防，质量控制应贯穿项目管理的始终，才能确保项目交付的结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆的结果。
省，是指项目的成本，也就是完成项目的任务需要花多少钱。所有的项目无论规模大小或者性质如何，其目标的实现都是以花费一定的成本为代价，项目管理的目标之一就是在预算范围之内完成任务，而不应超额支出成本。项目的成本包括项目团队成员的工资与福利，设备使用费，材料费，交通、差旅费等直接成本，以及设施分摊、管理分摊等间接成本。在项目执行前，项目团队应根据项目耗用资源的情况，结合市场供给价格以及国家、行业或企业的定额规定，采用自上而下、自下而上或者参数模型等方法估算出这些资源的成本，然后按照估算的结果进行费用分摊，从而形成项目预算，预算获得管理层或业主审批后便形成了项目的费用基线，成为日后项目费用控制的基准，也是将来评价项目成本执行绩效的标杆。项目的费用基线一旦确定，就要严防死守，采取有效措施进行成本控制。
成本控制就是在项目执行中测量、监控成本支出情况，然后将实际发生的成本与预算进行比较，确定项目的成本基线是否已经发生变更，并且对造成成本基线变更的因素施加影响，以保证成本基线的变更被客户、项目发起人及其他利益相关者一致认可，然后采取措施，把实际发生的成本控制在可接受的范围内。
值得注意的是，在进行成本控制的过程中，可能会因此引起项目的进度、质量或工作范围的目标无法实现的结果，这就要求项目管理人员综合权衡项目四大目标的关系，避免出现顾此失彼，或者捡了芝麻、丢了西瓜的现象。
综上所述，在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快好省地完成项目任务，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。
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