（3） 建立项目资源计划：建立项目资源计划就是确定项目的人员和材料等的需求，产生资源计划书，并获得项目人员的承诺，其主要提交物是项目资源计划书，项目资源计划书包括了资源需求列表（Resource Requirement List）、项目组织结构图（Project Organization Chart）和RAM（职责分配矩阵）。
确定资源需求：在建立项目资源计划中，首先项目经理与核心技术团队进行讨论确定资源需求，资源需求主要 包括人员需求（Human Resource Requirements）、材料需求（Material Requirements）和设施需求（Facility Requirements）（一般项目主要从人员需求和材料需求考虑）形成资源需求表格（Resource Requirement Form），并根据WBS的工作包的技术需求和进度计划来评估资源需求表格的合理性，最后形成确认的资源需求表格。本步骤的主要提交物是资源需求表格。
获得项目资源：一般来说，材料资源相对比较容易获得，而人员需要项目经理与相关部门的负责人进行协商，主要考虑人员的可用性、以往经验、个人能力和熟练程度（如果有第三方厂商的参与，这一点需要特别的重视），此外在跟他们磋商时还需要充分考虑储备（Contingencies），从而为项目争取到最好的人员；对于大项目，项目经理还需要考虑备选人员，以防项目中人员的调动等突发事件。本步骤的主要提交物是项目人员通讯表（Project Team Directory）。
建立项目资源计划：资源计划（Resource Plan）包括了人力资源计划（Human Resource Plan）、原材料计划（Material Plan）、绩效考核标准和项目组织结构图（Project Organization Breakdown Structure， OBS），其中人力资源计划是本步骤的重点，项目经理需要根据人力资源需求，制定职责分配矩阵图（Responsibility Assignment Matrix），确定人员的角色和职责，并形成项目组织结构图，然后根据公司的绩效考核标准制定项目的绩效考核标准，最终形成资源计划书，并提交项目发起人和关键干系人进行确认签字。本步骤的主要提交物是项目资源计划书。
更新项目进度计划：根据资源的情况，调整项目的进度计划，更新项目进度基线和成本基线，形成更新的项目进度计划书，并提交项目发起人和关键干系人进行进一步的确认。本步骤的主要提交物是更新的项目进度计划书。
获得成员的承诺：项目成员需要对其需要完成的任务做出相应的承诺，从而为项目的完成提供信心的保障。
（4） 项目风险计划：风险指的是不确定的事件和条件，如果发生，对项目目标产生正面的或者负面的影响，因此风险不仅包括威胁（Thread），也包括机会（Opportunity），项目风险计划主要目的是最小化负面影响发生的可能性，最大化正面影响的可能性，而制定风险管理计划主要从项目的技术（例如新的或者未经测试的技术，技术专家的可用性等）、进度（资源的可用性，没有充分的计划，进度的约束条件，项目活动的关联关系等）、财务（资金和预算，预算评估的准确性以及原材料的成本变更等）、法律（版权，政府的政策以及合同的不确定性等）以及其他的外部因素（例如市场变化，客户决策等）来考虑项目存在的风险，分析风险发生的可能性和影响，确定风险的优先级，并制定出相应的响应措施，从而形成风险管理计划。
在项目风险计划制定的流程中，首先可以通过Delphi或者头脑风暴的方式来标识出项目的风险，确定其有效性（不要被风险的表象迷惑），并对其进行分类，从而形成风险检查列表（Risk checklist），在标识风险过程中，需要特别注意项目章程中所提到的约束条件和假设条件，往往它们也是风险的主要来源；又可以通过对公司进行SWOT分析也可以获得一些风险；此外还可以通过鱼刺图（Cause-and-Effect Diagram）和流程图获得一些风险；
然后对风险列表进行分析，主要分析其发生的可能性等级及其影响等级（可能性和影响等级都可以分成五级，例如可能性分成五级：很低，低，中等，高，很高），形成风险可能性-影响矩阵（Risk Probability-Impact Matrix），并根据公式：优先级等级=可能性等级*影响等级来排定风险的优先级（最终的优先级可以按顺序排列，也可以分成五个等级：很低，低，中等，高，很高），另外如果考虑到风险的重要性，可以根据公式：优先级等级=可能性等级*影响等级*权重因素，最终形成具有优先级顺序的风险检查列表（Prioritized Risk Checklist）；
然后就需要对风险检查列表制定相应的响应计划（响应计划就是为最大化实现项目目标的机会和最小化实现项目目标的威胁所需要采取的行动计划），在制定响应计划的过程中，对于存在的风险，针对项目发起人和项目关键干系人对风险的忍耐力（Tolerance）可以采取规避（Avoidance，通过排除风险发生的条件使得风险无法发生，例如不参与风险大项目的竞标）、减少（Reduction，通过降低风险发生的可能性或者风险在发生情况下的影响来降低风险的影响，例如明晰需求）、转移（Transference，把风险所带来的后果转移给第三方，例如合同和保险）和接受（Acceptance，意识到风险，并且愿意接受风险所带来的后果，例如制定应急计划和应急储备），然后对所采取的响应措施进行评估，主要考虑包括：
a) 如果风险发生了后实施响应计划，可能性有多大？会发生什么情况？是风险被排除了还是依然存在（Residual Risk）还是产生新的风险（Secondary Risk）？
b) 风险的响应计划会影响到哪些工作包？
c) 风险的响应计划是不是最佳的？
d) 风险的响应计划是否会影响到时间和进度？
接着需要考虑风险的应急计划（Contingency Plan）和储备（Reserve），应急计划主要规定如果风险了发生可以采取的另外一种方法；而储备可以分为管理储备（Management Reserve，主要针对known-unknown和unknown-unknown类型的风险规定额外的时间和成本，不计入进度基线和成本基线）和应急储备（Contingency Reserve，主要针对known-known类型的风险而规定的时间和成本，计入进度基线和成本基线）；
最后根据风险列表、响应计划、应急计划和储备形成项目风险计划书，并提交项目发起人和项目关键干系人进行审核确认，最终还要并入项目计划书。在风险计划书产生的同时也要产生风险跟踪单（Risk Trace Log）。
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