尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。
1、你认为该案中存在的真正问题是什么？
2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？
3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？
4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？
5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？
6、你预测本案例的结局会怎样？
分析1：
项目中存在的问题就是没有项目管理，以技术来代替管理，这是高技术行业的通病，高科技行业这种情况比比皆是，nike不是好的项目经理，就是因为他是开发人员，一棍子打死绝对没有错其他的都没有必要说。
分析2：
对于尼克来说，等待他的是和前面3个项目经理一样的命运。
1、高层管理者们并没有系统地分析前面3个项目经理失败的原因，而只是关心他们什么时候能获得利益。
2、尼克有能力做好这个项目，但是他需要总结前面3个项目经理的经验并结合现在的情况，想办法把这个项目团队变成一个高效率的团队，他还要向上级争取更多的时间，因为时间对他来说才是最宝贵的。
3、高级管理层应该给尼克更长的时间，如果他们不改变现在的想法的话，那么这个项目就永远都不会成功。
4、如果条件不改变的话，那么尼克就只能弄一个垃圾软件给他们了。
分析3：
主要有几点;
1.没有把任命一名项目管理者当一回事.项目管理者对一个项目来言,那是至关重要.他是一名技术人员,怎么能干的了他从没接触的工作.
2.时间要求的太不合理,前三个项目经理干了一年就被撤职.因为上级要求的是13个月,但他们3个做了3年也没作好.
3.要成为一个好的项目经理,那要和项目成员一起努力,多进行沟通,发现问题及时改掉.
4.他不会把这个项目做好,他最后只有辞职
分析4：
该案例显然与高层管理者的目标有重大脱节了.但项目的成功并不是靠换项目经理就行的.作为高层管理者显然要关注该项目的进展过程了,强制的时间节点要求并无实质的意义.既然项目拖延了,以往的各界项目经理有没有作过好好的分析?问题的根源在哪?在现有的资源条件上,问题是否有可能解决?
通过有限的信息,我觉得不能武断地说他是否是个合格的项目经理.毕竟,他以前不对整个项目的进度负责;
要成为一个好的项目经理,尼克应该再总结一下过去的工作,调查出问题的关键所在.比如:和以往的PM或团队成员交流、新梳理工作要素、进行风险分析及准备预案、调整项目进度计划、人力资源分析.....另外，好的技术人员并不意味着是合格的PM,别忘了及时充电！
上级管理人员要多关注项目的进展情况，对新认的项目经理予足够的授权、信任、支持！临近项目出现危机时方现身就迟了！
天知道结局如何？
分析5：
一、案例中存在的真实问题：管理混乱。
1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。
2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。
3、工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。
二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。
三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。
四、成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。
2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。
3、与管理层沟通，合理安排项目进度。
五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。
六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。
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