我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。
公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中最大的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题……
项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。
我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？
分析1：
这个问题，可以简化为：防止项目和部门对于某个人的多头管理，建议：项目经理指定项目计划之后，应该和部门计划进行交流比对，得到新的项目计划和部门计划，其实，很大部分的部门计划，可是直接融入项目计划的——毕竟，项目和部门的侧重点不同，但也决不是完全利益无关的方面，如果双方都本着独占资源的出发点，一定不能解决问题。当然，在进行成本核算的阶段，还是应该明确核算部门成本和项目成本的。
分析2：
矩阵式管理结构是当今最普遍采用的组织形式（不过根据一些最新的管理消息表明这一情况正在改变并且企业正趋向与项目型结构的混和组织）。在矩阵型组织中通常我们需要考虑两个方面：
• 个人的职能归属
• 个人的项目归属
职能归属决定每个人在项目中的安排和发展，在这里可以找到每个人的部门经理。项目归属是个人实际参与工作的地方，每个项目团队成员都对项目经理负责。矩阵型组织兼有项目型和职能型组织的优点，如项目目标明确而可见，灵活等，在此就不一一列举了。这里我们让来关注矩阵组织中人力资源管理中的一个常见问题。采用矩阵式管理方式的软件开发组织中经常碰到项目经理说人力紧缺的问题，而部门经理则感觉每一个项目都好像是沙漠一般，人员就如同水一样，你往里面加一点水，立刻就不见踪影。这是为什么了？从我的实践经验来看有两点：其一是很多软件企业项目经理的通病，乐观，总是把问题想得很简单1年的计划能变成3月，这就导致了人力的紧缺，其二则是更主要的项目经理与部门经理缺少良好的沟通，项目经理从来只是说我要多少人，但却很少提出一实际的人力资源管理计划，用来说明什么时候需要多少投入，什么时候人力能够释放等等，而部门经理由于对此不了解必然使其根据自己的方式对人力进行调配，最终变成了LOSE-LOSE的局面。
分析3：
在强矩阵管理模式的组织中，往往各组织在形式上建立了项目经理、软件开发组的岗位和职责。在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。
建议：
1）坚持流程：通过项目管理部（PM）、技术部（技术人员）两个部门从组织上强调流程，并通过两个组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程；
2）坚持职责：在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责；
3）坚持绩效：绩效应用是流程、职责执行的”保证“，必须坚持。
”说来容易，做来难“，只要有必胜的信念，我们总会有成功的机会的。
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