我们是做手机设计的公司，有专门的项目管理部门，作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
这天，从销售方面提交过来一个信息，客户(A)要求对X1产品的Y组件进行更换另外型号的组件进行技术评估。项目经理接到此要求后，发出正式通知让研发部门修改产品并进行了测试，出了样机给客户试用。但结果客户非常不满的答复说，他们的意图并不是要单一改产品的这个Y组件，而是在考虑要使用X1产品的主板放到X2产品的外壳中的方案，这个评估只是这个方案的一部分。
销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。
这整件事的关键问题出在哪？我们要如何规避这样的风险?
分析1：
先谈点题外话：在外部，公司的销售部的服务对象是客户；那么在内部，项目管理部服务的对象为销售部。销售部即为项目管理服务的“客户”。按“市场为先导，客户为上帝”的说法，项目管理部的工作肯定要相应“客户”负责。
为什么说责任在项目管理部，根据成功公司的经验，当顾客的需求变化时，必须要求顾客形成文件确定；如果顾客提供的要求没有形成文件，则信息的接受方必须对收到的信息书面化，然后要求顾客确认。确认后的文档经过公司评审无异议后，发送给项目干系人，确保干系人知道变更的要求。这些工作，应当由项目管理部负责。案例中，项目管理部在以上工作没有先行的情况下，就变更设计，当然不能达到相关要求。
对于销售部，由义务和责任告知给项目管理部全部信息，但他表述的方式可能会失真，造成理解差异，这也是不可避免的。如果项目管理部能用上述的方法落实每一步，就杜绝了因为信息传递失真造成行动结果偏差。
当然，规避方法如第二段中表述的一样
分析2：
老是有人抱怨需求不清析，客户抱怨说已经讲清楚了，项目经理抱怨销售部门销售部门没有正确反应客户需求，成了一个通病。
大家约个时间在会议室4466讲清楚，会后由实施方出份需求文档，客户签字确认，如有修改，修改后再次确认。此步可保以后少吹皮。
在做的过程中，不断与客户沟通，确认没有偏差。
记得有一个戴明环，计划－》执行－》检查－》处理－》计划..,其中检查这一关不可少，项目经理的部分重要职责也在与此。
分析3：
1、需求不明确，没有得到最终客户的确认，信息失真；
2、项目团队和客户对变更的结果没有统一的认识，就开始开发；
解决方案：
1、请客户提交需求文档，或将需求文档整理后请客户确认；
2、根据需求提供简单的设计方案，客户评审确认后实施。
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