我们公司是一个做电力MIS系统的软件公司，规模比较小，只有30来个人，公司有自主开发的也算比较成熟的MIS软件系统。
客户是全国各市县电业局，我们公司采用的是项目承包给制度，也就是合同签下来后，公司领导根据该项目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相当于5人做2个月或者2人做5个月等等，然后规定1万元1人月，也就是说这个项目承包给项目组10万元，等验收的时候，用这10万元减去该项目组所有花费的成本就是该项目组的项目奖金。项目经理有绝对的权利，可以对该项目组成员每月进行考核，体现在工资上面，另外可以根据项目进展情况，增加或者减少项目组成员，还有分配项目组成员奖金的权利。
这种制度应用以来，项目组积极性很高，也大大的节约了成本，项目奖金也可观，但是这也引起了一个问题出来，比如项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约承包或者说自己赚钱，就一个人做，做7、8个月才验收，或者开始2个人后来一个人做5个月才验收，本来公司跟客户签合同要求4个月验收，拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响。
这种方式成本是节约了，但进度受到了极大的影响，前段时间，我建议公司采用挣值法管理项目，但只对成本，好像对项目进度没什么效果，请问有什么办法解决吗？能有什么办法鼓励大家做到提前或者按时项目验收，怎么惩罚拖延验收的行为，即使拖延了，也采用什么办法尽量拖延时间短一点呢？进度管理用什么方法管理好呢？
分析1：
这个案例是由于业绩考评制度存在一定的问题所造成的,对于项目团队的任何一个人,需求进行激励机制,以提高人员的积极性从而提高工作效率,采用业绩考评制度,将团队成员的工资与业绩挂钩是一种很好的激励制度,但,该公司的业绩制度存在一些致命的弱点,一,项目经理的独权,这是很不合理的,任何一个团队,项目经理不能有权力拖延项目的进度而减少人员,从而提高自己的收益,因此,在这一点上,业绩制度应该加上项目质量跟奖金挂钩,就算你一个人完成一年,只要你这样影响项目质量,那么仍然不能有奖金;二,项目经理的考评应该跟其它成员分开,并加上管理绩效;三,项目经理调配资源应该在公司有相应的制度进行考核,确定团队资源是否应该调进调出;
分析2：
严格的讲，项目经理是不能决定他的项目组成员的收入的，项目组成员的收入要通过绩效来确定的。这个案例的情况也许在小公司能发挥他的积极的一面，但是要从长久的良性的一面看，不利于公司的发展，这个就是案例中的公司要决定得了。如果要公司发展好，就要严格的走项目管理，如果只是为了转目前的钱，那就用现在的考核制度。
分析3：
项目经理不能参与到项目细节方面的设计。
只能起到监督及推动项目的执行进程。如果项目经理自己来做项目，那就不能称之为经理人，而是技术人员或高级工程师，公司的高层应该有这样一个清晰的概念。
当然经理人可以对项目技术方面给予支持，但不是自己做，经理人的时间要用在协调各个方面的配合，包括客户、上层及技术人员之间的沟通与协调，在技术人员有困难的时候寻求最佳的解决方案。
经理人的待遇当然不能等同于技术员。
分析4：
成本控制是正确的，但是权下放的项目要有利润指标，这样就会在进度上有所作为了。单纯的成本控制，对可以用人月横竖对倒的项目而言，肯定会诱使项目经理前松后紧的安排人力资源，最终是引发潜在成本的激增，换句话说如果这样的MIS产品是用于内部的，可能就要拖延一段时间，这段时间的战略实施成本其实是有公司的管理成本在里面的，但对项目组而言是不计算在内的。引入利润指标的目的就是告知项目经理，压低成本并不能使他的利润最大化，相对短的时间内赢得公司承诺的有限的利润才是他们的目标。这样就会在一定程度上解决拖期的问题。
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