直到在上周五之前，这个手机软件研发项目看起来一切都很顺利，产品马上就要量产，客户对我们最后提交的软件版本进行了测试，结果很理想。只要等入网认证一过，我们就可以收到来自客户的第二笔资金，而我已经开始准备筹划我自己的周末之旅了。
但这美好的一切从周四下午那个邮件闯进我的电脑那一刻起变得麻烦了，邮件是我的测试经理发来的，他说在他下午和客户工程部的沟通中，发现对方根本没有也并不准备为马上即将到来的量产准备相应的测试仪器和软件，而没有这些东西，根本不可能投产。客户在电话中告诉他，这些东西应该由我们来准备。在他的邮件中充满了对商务部的不满，在他看来是商务部和客户签订合同时没有把这个问题写清楚。
下班前，我找到测试经理详细询问了情况，并和商务部的客户经理就合同进行了确认，在了解了所有的情况之后，我打电话给我的客户，在电话那边客户显然非常不满意，他对于需要由他们来花将近4万欧元准备测试仪器以及软件表示了强烈的不满。客户认为我们交付给对方应该是全套解决方案，包括测试软件。
从目前的情况来看，合同上确实在这个问题上表述的很模糊，为了保住这个客户，我首先采取的措施是给客户打电话，澄清这一误会，表示我们将肯定在投产前提供相应的软件，以避免客户采取极端措施。稳住客户之后，我要求各相关部门负责人第二天早上开会就这个问题进行研究。
晚上10:00，我打电话给位于美国的公司总部，把这个问题进行了汇报，得到的反馈是希望我们能拿出解决方案，总部会在一定的范围内给予资金支持。
周五上午9:00，大会议室。我先让测试经理把整个事情的经过说一遍，期间我接了一个总部打来的电话，等我回到会议室的时候，发现大家已经吵做一团，测试经理说客户经理没有把合同写清楚，客户经理说所有的合同就是这么签的，现在就是需要买仪器软件，财务经理说现在没有钱，不可能一下拿出4万欧元这么多，建议我们自己开发。测试经理认为自己开发也需要相应的仪表，而且时间上肯定不允许。所有人都大声的说着自己的主张，根本不管有没有人听。而且每个人都觉得这件事会牵扯上自己，生怕担责任....
进度要延迟，项目利润可能直线下降，这可是我最不愿意看到的情况，是对我的PMP资格的挑战。
分析1：
在这个案例中，我发现双方对最终可交付的成果定义不清。如果这是一家制度完善的公司，在公司的相关资料中应该有相应的描述。这也是为什么PMI非常强调组织过程财产的原因吧。但愿这家公司能够吸取教训，在相应的文件中做出明确的记述，以防类似的事件再发生。项目的结束不只是交付给客户的产品，还应包括整个过程中出现的问题，如何解决以及如何防止再发生。以前听过这样的话，第一次是不知道，第二次是不小心，第三次就是故意。
分析2：
在这个案例中,很显然是由于各方没有完全沟通好,并且也没有完全预料到的外部风险所造成的.当出现此类问题的时候,首先,不是追究责任和互相吵架,而是应该立即将相应的问题形成报告并向更高层的管理者汇报情况,让他们来参与定夺和决策;二,应该做好各种应急方案,包括,是否可以跟客户沟通回来,让他提供设备,如果客户不愿意,怎么样去协调,如果客户确实说得有理,我们应该怎么去解决测试设备问题,有几种解决设备问题的方案等等;三,将此次的问题点(特别是客户说合同不明确这一点)记录下来,以便以后再出现类似的问题.
分析3：
1. 明确自己可以承担的损失（利润及声誉），在一定范围内和用户沟通（谈判），各自负起相应的责任。
2. 告诉你的下属，承担责任的是你，他们只要尽力思考解决方案。
3. 筹集设备作为项目变更进行管理。
分析4：
首先需要明确的是责任的负责人事项目经理，他需要承担所有的责任。
问题的处理需要综合考虑，制定多个应急方案：
1。向公司高层反映具体情况，需求得到更多的资源，包括资金、人力和跨部门协调。
2。于对方公司的项目负责人和高层进行沟通，进行合同条款的确认，明确合同的内容和双方的责任和义务。
3。公司内部进行准备，调整计划，联系设备，确认设备的到货时间，然后再协商付款条件。
需要项目经理进行全面的协调。
分析4：
我觉得首先要看合同到底是如何签的，如果比较模糊，则最好先找律师看看最后这个合同上关于这4万欧元到底该谁出，如果是我们出，那就需要明确责任在于我们的客户经理以及项目经理，没有察觉该问题或者在风险管理中识别它，然后和客户协调，看看客户那边时候有可能承担一定的责任，提供一些资金支持或者时间的延迟，尽量避免和客户发生不快。
如果应该是客户出，那就安排客户经理或者公司高层和客户谈判，自己这边也可以做出一定的妥协。如果这个项目比较重要，或者本身我们不想失去这个客户，则可以妥协多一些。如果项目不重要，那就根据合同继续做下去，后果客户负责，大不了最后上法院。
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