基本信息:
1.此产品为比利时客户的样品;
2.项目周期为2005年2月20日-2005年9月30日;
3.项目进展到样品制作的最后阶段;
4.项目关系人涉及到技术、制造、质量、项目部经理等各部门经理；
问题焦点阐述：
此项目现在已经进展到产品制作的最后阶段，在中间过程中，技术部经理对技术问题的不配合，制造部在制作周期，原材料的准备都不够到位，质量控制部门又对产品的主要结构不了解，难以在质量检查时准确发现问题所在，我们部门的项目经理对项目的进度比较关心，但是主要还是我来协调，在整个过程中我担任一个LEADER的角色。
由于05年初，项目部门刚刚成立，在项目启动之前已经开始试制该产品，当时有一种零件的模具已经做好，但是现在在试验过程中发现产品强度达不到要求，分析结果问题也就出在这个零件上，现在客户方又急要产品来做试验，公司内部又没有真正通过产品的爆破试验。
分析1：
1.项目的准备不够充分，主要体现在项目管理人员对项目管理过程的不熟悉，对项目的风险预测不够；
2.项目中，零配件加工供应商的选择不好（老板选的供应商），无法保证零件的质量和交期；
3.项目关联人对项目的不配合。
分析2：
通过这个案例,首先,对于贵公司各部门之间干系人之间的职责没有一个很好的定义,权责不太分明;其次,贵公司组织架构应该形成强矩阵型的,因为这样对于整个项目的控制,项目经理更有权力协调各方面的人员,更有利于控制项目各个里程碑.最后存在的问题就是项目管理整个过程还不是很到位,对于项目的进展,执行,控制没有很好的计划和控制,对风险也没有好的评估,对进度也没有很好的计划和控制,对相关的干系人也没有很好的管理,因此建议在项目管理上面加强锻炼.
分析3：
其实在项目前期对于需求、计划、风险、成本等方面都要有很全面的规划。不能象你这个项目一样边做边规范。这样存在的风险就无法很好的估计。
项目经理权利还不够明显，在整个项目中，项目经理应该有协调各部门之间的权利和能力。各部门之间的沟通还需要加强。
分析4：
在整个项目中，项目经理没有对问题充分的重视并推进问题的解决：
1。没有对项目的技术方案把关，没有经过必要的评审就付诸生产，既然质量部门对技术方案都不清楚，就一定没有经过认真的评审。
2。质量部门没有拿到详细的设计文档，项目经理就要高度重视，并推动解决。
3。客户着急，才着急，没有对项目的进度做好把控。
4。没有将问题上升到足够的高层领导，没有将问题的严重后果及早声明，失去了挽回损失的最好时机。
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