本人在一工程公司做销售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。
现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来：
项目经理——我：因参与每个项目需要花费太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。
技术部项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。他们希望将该项目的设计成本预算做高。因为：
1、若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。
2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一举两得。
执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为：1、 若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。
2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。
分析1：
1。局部利益最大化，完全不等于整体利益同样最大，这和许多人的基本想法相违背，但是这是真理。
2。局部利益或许中饱私囊，造成了企业的腐败，企业战斗力是不能建立在腐败的私利者上的。
3。成本高了，竞标的竞争力会下降，久而久之市场获利能力会出现问题。
4。成本高，会引致内部成本的浪费，久而久之也会降低利润率。
5。客户也不是傻瓜，总有一天他们会明白，会让你在其他地方付出代价。
这样思考下去，从时间的纬度展开，你会看到的是繁荣还是泥潭？你可以用系统思考图勾勒出来，让企业高层意识到这一点，高层会佩服你的高瞻远瞩。
分析2：
社会行为都是由人来进行的，从人的角度去解决问题往往要容易些。既然你明白其它各个部门的想法，那么现在就不是某些技术和流程上的因素了，除了在平时和他们多多沟通和搞好关系外，可以和他们中的有些人彻底的谈谈你的想法，那种公开式的开会类的形式是没有用的，在整个基础上可能比较容易实现你的目的。还是沟通为本，关系其实是现有国情下的关键。
分析3：
分析一下，理一下思路：
1、竞标的价格公司是否有惯例？或历史参考数据，为了使自己处于一个更好的竞标地位，当然内部成本能够降低会更好！根据你的情况，公司各相关部门对此类工程项目的预算是十分清楚的，不管他们出于篡自身什么样的利益考虑。想从这里挤出水份是比较困难的，他们会有太多的理由来解释为什么要这么高的成本预算了；
2、那只能从项目本身来讲，如果项目具有特异性，你本人也有相当的经验，做出一份合理的预算是可能的；
3、预算应当是你来做，无非与各个部门之间打打乒乓球而已；最终的结果是博弈的结果：即相对合理，又不得罪人（还得靠他们做事呢，呵呵）
4、预算不宜做提太实，要做出相对较大的余量，也给自己一个空间！
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