国家统计局在2001年对旧有网络架构进行改造时，花了50多万元引进了基于美国1969年建立的PMI （Project Management Institute，国际项目管理协会）标准的惠普项目管理。国家统计局为什么会这样做呢？
花50多万买项目管理
国家统计局计算中心网络运行管理部张富民主任告诉记者，项目管理在各行各业的应用很广。在国家统计局的信息化建设中，虽然也是年年都在提，但是过去一直没有落到实处。
这次国家统计局对旧有网络架构改造之所以花50多万元引进标准的项目管理，也是出于多方考虑的。以前，对项目管理的理解不是特别深，通过上HP项目管理的培训课，才发现项目管理有许多有价值的东西可以帮助解决项目实施中的一些问题。
以前的项目在某种程度上也算是成功的，但总感觉不是那么完美。比如工期控制、人员调配、资金规划等方面，总会在项目实施完后感觉有一些遗憾。虽说2001年对旧有网络架构进行改造的这个项目，不是国家统计局有史以来最大的项目，但工程牵涉近10家供应商和集成厂商。同时，它不同于一般的IT系统集成，而是在现有的IT设施上进行动态改造，已有的IT系统还需要维持运转。所以对此次网络架构改造不能有一点闪失。既然知道了有项目管理这个方法可以解决项目实施中的问题，并且能使项目实施更完善，为何不尝试呢？
所以，他们就把项目管理这项内容直接写在标书里面，作为一项服务被提出来了。由于自身是第一次引用项目管理，也没有太多的经验，虽认识到了它的好处，但如何应用它并不是很清楚，因此为把项目管理应用好，国家统计局计算中心决定让HP在项目管理上有经验的工程师，做项目管理技术层面上的项目经理，自己来做用户方的项目经理。两个项目经理同时领导整个项目的执行，发挥各自的特点和长处。
项目管理是一门艺术
项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。在国家统计局2001年旧有网络架构改造项目中，张富民对项目管理应用有了更深认识。
对于第一次花钱引用项目管理的国家统计局来说，张富民是冒着一定风险的，如果应用不好，50多万元就打水漂了。张富民说，项目管理，从一定意义上来看，每个人都会做，也都在做，并不神秘。比如说你去买东西，这时你就要计划前往路线，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、整个风险因素都考虑进去，这也算是一个项目管理。所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，有简单有复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。
对于国家统计局2001年旧有网络架构改造这样的复杂项目，让张富民感觉最关键的因素还是在人。如何发挥项目中相关人员的作用及调动他们的积极性？项目管理中一个重要的部分就是沟通的管理，这个沟通的管理并非大家坐一起聊聊天就可以了，这里面也包含着一些技巧。沟通的方式有很多，有文档的沟通，也有面对面的沟通。但沟通的效果如何，都需要有好的把握。
在此项目中，搭建队伍，让项目中的各个角色都有专人担当，大家各司其职，职责分明，不仅避免了相互推卸责任，而且也使各个角色做到互相制约，互相监督。负责不同工作的项目经理、技术经理、质量经理等角色形成了互相制约的关系。这些无一不让张富民感觉到项目管理的艺术所在。
项目管理的精髓在于控制
决定一个项目实施成功的因素很多。至于项目管理在项目中的作用，并不是说没有它项目就不会成功。也不是说有了它项目就一定会成功。但可以肯定地说，项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率。
通常一个人对项目实施管理的把握有四个层次。第一个层次是不知道自己不知道，第二个层次是知道自己不知道，第三个层次是知道自己知道，第四个层次是不知道自己知道。张富民觉得自己还处在第三个层次。国家统计局此次对项目管理的应用，不仅使参加该项目的相关人员自身价值都得到了提升，同时也使国家统计局以后在实施类似项目的时候，用更少的资金，更少的资源在合适的期间之内对这个项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。
可以说，是否应用项目管理，在项目实施中给用户带来的效果是不同的。一个项目也许最终要达到的质量是相同的，但在项目实施的过程中，资金规划、工期安排并不相同，一个事情本应三个月完成，但最后实施可能会拖拖拉拉做七个月，可想而知这些将会带来怎样的损失。而项目管理中的预算管理完全可以避免这些损失的发生。
项目实施过程中可变因素很多，但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求分析，可以了解项目的细节问题，从而把未知因素降到最低；项目管理中的项目计划，在关键点设立检查点，使得项目经理能够随时监控项目的进度，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反应；项目管理中的设计和过程的文档化，可以保证项目流程的清晰和计划性，也能使经验得到充分的积累和总结。这些无疑都保证了项目实施的可控性。
记者点评
一般人感觉粗放型管理在传统行业比较常见，但是在IT领域，粗放型管理同样处处可见：善变的客户需求，未经设计的开发，无序的流程，粗糙的软件代码，粗浅的测试，这一切都掩盖在IT业热闹的高速发展之中。但是如果问题得不到解决，迟早是会暴露出来的。中国人并不缺乏努力和创造精神，但是一直缺乏严谨科学的精神。而项目管理的核心思想——计划、规范、控制，正是科学精神的体现。项目管理是一门科学，集中体现了人类对自然和社会改造的智慧。所以我们要避免炒作，避免把它当作一个金字招牌，而应当成为做事的准则。
项目管理的来由
1965年，以欧洲国家为主的一些团体成立了“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年后，美国也成立了一个相同性质的国际性组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI）。正是这两个国际性项目管理组织的出现，极大地推动了项目管理的发展。
随着项目管理研究的深入，人们发现，虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。
1987年，PMI推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。
IPMA则在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。
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