灵活改变矩阵管理形式
矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。
对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。
以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。
ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。
随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。
通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：
该企业在中国本土化的策略与愿景
企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识
绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式
运营与管理流程是否适应矩阵管理模式
沟通机制
领导能力与领导风格
其他人力资源管理措施，包括培训、职业生涯规划、激励等
通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：
领导管理能力的提升
沟通方式与机制的完善
员工培训体系完善
绩效管理体系完善
针对这些重要问题，我们为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训与辅导。同时设计了沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效的沟通。在员工的绩效考核上，考虑矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。
因此不要把矩阵管理模式看作一种时尚和潮流，盲目地运用。由于考虑到矩阵管理模式的复杂性和额外增加的成本，对于有多条产品线，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，组织所处的外界行业环境条件是相对复杂和相当不确定的时候，当没有其他组织模式可以选择时，可以采用；即使采用最好也应该注意相关的一些支持措施，吸取一些已经实施过矩阵管理模式企业曾经有的经验与教训。而已经实施了矩阵管理模式的企业，随着企业的发展阶段、市场环境、产品周期、人员因素等方面的变化，会影响到企业运用矩阵管理模式的广度和深度，应该动态地进行调整或者提升。
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