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表Ⅰ和表Ⅱ确认了管理者对露科公司陷入困境的恐惧。针对表Ⅰ中确定的技术风险，特别是前两种风险，组织必须进行相关的战略决策。在应用工程领域，竞争者已经追上了露科，并且在涉及最新科技进步的专利领域，正在超越露科。从1992年到1998年间，时间对露科的技术团体来说是很宽松的。但现在，时间成了一个严格的约束条件。
管理层所面队的战略决策是，或者露科要努力维持在无线电通信技术领域领先地位，或者简单地作为一个“跟随者”自我安慰。让市场来确定从一个市场领先者到市场跟随者的这种战略改变所造成的潜在影响。以下清单是市场部门准备并展示给管理层的：
●公司将来的成长率将受到限制；
●露科将在应用工程领域仍保持强大的地位，但是将需要外够最新科技开发成果；
●将需要露科向外部供货商提供专利权信息；
●露科可能不再纵向一体化（即后向一体化）；
●分包商的产品可能对最后的产品价格造成很大的影响；
●露科也许不能保留住一个廉价的供货商；
●临时解雇在所难免，但也许不是在近期；
●产品的市场和销售可能需要改变。露科公司是否仍能以低成本、高质量、具有最新科技的制造商身份在市场上出售产品；
●露科的竞争对手的价格竞争有可能严重影响露科公司将来的生存能力。
市场部门提交的清单，对露科公司将来的发展甚至生存来说，是一个严重的警告。然后工程部门准备了一份可选择的行动路线清单，它将能够使露科公司维持其技术领先地位：
●露科可以雇佣（远离竞争对手那里）更多的，具有纯理论和应用研发技能的人员。这可能是一项昂贵的尝试；
●露科可以请现有的经验丰富的研发人员，来慢慢地对现有的部分工人进行培训；
●露科公司可以为一般研发方法以及电信项目研发方法方面的研讨会及大学课程提供资金。这些计划在地方上是可以获得的；
●露科公司可以使用学费偿还基金来支付远程学习课程（在互联网上进行）。这些是整个学期的计划；
●露科可以外购技术开发；
●露科可以从其他公司（包括竞争对手那里）采购或转让专利技术。这种情况假设竞争对手同意以合理的价格销售或出让；
●露科可以与其他企业合资/合并，那些企业反过来可能要求露科公司公开它的许多专利知识。
有了市场和工程部门的清单，露科公司的管理层必须确定，哪条路从长远看是最佳的道路。
问题：
●一个特定风险事件的影响，如一个技术风险事件，会不会引起附加风险（可以是技术风险，也可能不是）？
●风险事件是相互关联的吗？
●由市场部门提供的清单是否反映了风险事件的可能性或风险事件的影响？
●怎样对市场清单分配概率？
●在工程部门所提供清单中有七个事项是减轻风险事件的全套方法。如果这个公司遵循了这些建议，那么它是否正在采用规避、承担、减轻或偏移中的一种风险应对方法呢？
●你是站在市场部门或是工程部门一边呢？在这一点上露科公司应该做什么呢？
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