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事后的“反省”
在这里，我们可以仔细分析一下，在这个项目中，小王都遇到了哪些问题？
实际上，小王负责的“城市多网”项目，在工作内容上超出了他以往的经验。“城市多网”的工作内容中，只有网络施工和小王以前的工作经验有关，但还不是完全一样。“城市多网”项目的施工难度大大超出了他以往所参与的网络施工项目。
并且，项目中的其它工作内容，比如终端设计、软件开发和产品外包管理，都与他以往参与的工程中服务外包的管理经验有很大不同。这是因为小王以往参与的项目基本上都是需求明确的，且工作在施工现场，便于监控；“城市多网”项目的产品设计和生产是在供应商方面，与项目小组不在同一地点，管理和监控的难度更大。
把上面提到的问题总结一下，就可以知道，导致此项目延期的主要原因有两个：(1)实施过程中出现了太多的变更，比如终端安置地点的改变，终端硬件设计的改变，软件功能需求的增加、修改，网络设计的改变等等，这些都造成了大量的无效工作以及新增工作。(2)施工协调难度太大，远远超出了最初估计的工作量，导致协议要求的进度目标根本就不现实。
“纸上谈兵”第一步
在项目工作内容超出项目经理包括项目小组成员的经验时，就需要通过预先的筹划来模拟项目实施的可能情景。这就是我们所说的，需要先进行“纸上谈兵”。
针对上面总结出来的两个主要原因—变更太多和协调难度太大，我们可以做进一步的分析。
首先，变更太多的第一个问题就是多媒体终端安置地点的变更。这是由于项目组在确定多媒体终端网点分布图时，没有明确定义网点可以进行安装所需要的条件，或者说验收标准不明确，导致在一些还不具备施工条件的网点上做了许多无效的工作。
其次，对于“城市多网”的关键组成部分—多媒体终端产品的需求不明确，导致了项目实施过程中出现大量关于产品范围的变更。比如，在进行供应商选择时，缺乏有效的技术指标要求。在与供应商签订采购合同后，项目组对供应商缺乏有效的时间监控点和产品质量控制点，导致供应商产品返工，进度失控。最终，还导致项目组被迫调整供应商。
第三，施工中协调难度太大。这是由于项目组在进行协调工作安排时，考虑得不够全面，没有将所有需要协调的部门、单位考虑进来，也没有事先了解协调的流程以及相关部门的协调需求，因而低估了协调的工作量和难度。在项目实施过程中，造成工作安排的混乱，出现了许多不可控的等待时间和低效的协调工作。
既然发现了问题的原因，我们就可以对症下药，找出解决问题的办法。针对上面的问题，项目组应该从以下三个方面入手：
(1)关于产品需求不明确的问题，通常需要在项目开始实施之前，安排一个产品需求分析过程，并对该过程需要做的工作、过程中可能出现的困难以及过程结束后需要提交的结果，做出一个明确的说明。
(2)在讨论项目时，一定要面向工作的结果。比如，仅仅知道要对安装地点进行施工协调还不够，还要知道什么条件下安装地点可以算是准备就绪，这是安排具体施工的前提。
(3)对于施工协调工作，要周密地分析所有相关的干系人，得到一个准确的协调行动计划，并对可能出现的等待，预留出足够的时间。
这里只列出该项目的部分工作。这些工作都可以在“纸上谈兵”的过程中完成。在这里，“纸上谈兵”的目的就是要得到一个系统、有效的项目计划。
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