项目管理的普及与应用迫切需求项目管理学科体系的建立. 项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础, 项目管理知识体系的建立和发展, 与法律、医药和会计等专业一样, 是依赖于应用和发展它实际工作者和学者们的努力而不断完善的. 它是描述项目管理专业知识总和的专业术语, 它不仅包括已经被广泛应用的并且被证实的传统经验和知识, 而且也包括一些(有限的) 开创性的实践知识.
我国对项目管理的理论研究和实践起步较晚, 无论是从项目管理职业化发展, 还是从项目管理的学术发展, 以及项目管理的实践方面, 我国与世界发达国家都存在较大的差距. 现代化呼唤项目管理, 现阶段要做好引进、消化项目管理知识与技术的工作, 同时研究一些中国国情下的特殊问题, 将会促进我国项目管理学科的发展.
1 项目管理知识体系的形成
目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) . IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline ICB》即《国际项目管理专业资质标准》, 其对项目管理者的素质要求大约有40个方面. PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) . 在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域, 即: 范围管理, 时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理. 国际标准化组织以该文件为框架, 制订了ISO10006 关于项目管理的标准. 本文阐述的内容是以PMBOK为基础进行讨论的.
1.1 传统项目管理发展阶段
从20 世纪40 年代中期到60 年代, 项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面. 此时采用的传统项目管理方法被认为主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动. 20 世纪50 年代, 在美国出现了关键路径法(CPM) 和计划评审( PERT) 技术, 1957 年美国杜邦公司把CPM 方法应用于设备维修, 使维修停工时间由125 h 锐减为7 h ; 1958 年美国人在北极星导弹设计中, 应用PERT 技术, 竟把设计完成时间缩短了两年; 60 年代美国阿波罗登月计划使用了PERT 技术, 该项目耗资300 亿美元, 2 万多家企业参加, 40 多万人参与, 动用了700 万个零部件, 但由于使用了网络计划技术, 使各项工作进行得有条不紊, 取得了很大的成功. 此时,大多数公司仅将项目当作偶然的事情, 凡遇到项目, 就将其临时交由常设的职能部门管理. 进入20 世纪70 年代, 各类项目日益复杂、规模日益增大, 项目外部环境也经常变化莫测. 同时, 项目管理成了各大企业、政府部门经常性的事务,成了他们管理工作的主要组成部分. 以往那种随时应付的办法已经行不通了. 另一方面, 计算机技术广泛应用也极大地推动了项目管理的发展.
1.2 现代项目管理阶段
现代项目管理通常被认为始于20 世纪80 年代. 随着全球性竞争的日益加剧, 项目活动的日益扩大和更为复杂, 项目数量的急剧增加,项目团队规模的不断扩大, 项目相关利益者的冲突不断增加, 降低项目成本的压力不断上升等情况的出现, 迫使作为项目业主的一些政府部门和企业, 以及那些作为项目实施者的政府机构和企业先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法. 在这种背景下, 现代项目管理逐渐形成了自己的理论和方法体系. 早在1965 年欧洲就成立了国际项目管理协会, 1969 年美国也成立了项目管理学会. 1976 年, 美国项目管理学会在蒙特利尔召开研讨会, 会议期间, 人们开始议论将迄今为止项目管理的通用作法汇集一个标准. 后来人们又提出应当把项目管理看作单独的职业.
1981 年, 美国项目管理学会委员会同意成立一个小组, 系统地整理有关项目管理职业的程序和概念. 该项目的建议书提出了3 个重点方面:
1) 从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为(职业道德) .
2) 项目管理知识体系和内容与结构(标准) .
3) 对从事项目管理职业者成就的评价(评估) .
该小组的工作成果于1983年8月在美国《项目管理杂志》上以特别报告的形式发表, 该报告后来就成了美国项目管理学会初步评估和认证计划的基础. 1983年对西卡罗莱纳大学的项目管理硕士课程进行了评估, 并于1984 年认证了第一批职业项目管理人员. 此后, 又对上述资料进行了一系列的修改, 并于1987年由美国项目管理学会委员会批准. 最终完成的文件在1987年8月以“项目管理知识体系”为标题发表.
1991年8月, 根据美国项目管理学会会员提出的意见再次修改. 1994年8月, 美国项目管理学会标准委员会发布了《项目管理知识体系指南》的草稿, 并于1996 年正式颁布, 现在使用的是《项目管理知识体系指南》2000年版.
2 项目管理知识领域
本文阐述的项目管理知识领域是基于PM2BOK展开的, 它是按照项目管理过程进行的顺序, 描述了项目管理的知识和实践. 并将项目管理过程中所涉及到的知识和实践组织成为9个知识领域,
2.1 项目整体管理(Project Integration Management)
项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程. 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求. 项目整体管理由以下3个关键性的子过程组成: 第一个是规划的子过程, 叫制定项目计划;第二个是执行的子过程, 叫项目计划执行; 第三个是控制的子过程, 叫整体变更控制. 虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过程, 但这3个过程却是完全贯穿于项目始终的.
1) 定项目计划——利用其他规划子过程的结果, 将其综合成一个首尾一致、连贯的文件.
2) 整体变更控制——协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更.
3) 项目计划执行——执行项目计划, 实际开展列入项目计划中的各项活动、完成其中的工序, 执行其中的任务等.
2.2 项目范围管理(Project Scope Management)
项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作,最终成功地达到项目的目的. 基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项. 项目范围管理的主要过程:
1) 启动——让组织投身于项目的下一阶段.
2) 范围规划——编写一份书面范围说明书,作为将来项目决策的基础.
3) 范围定义——将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部分.
4) 范围核实——正式认可项目的范围.
5) 范围变更控制——控制项目范围的变更.
2.3 项目时间管理(Project Time Management)
描述了保证项目按时完成所需要的各个过程, 主要子过程有:
1) 活动定义——找出为创造各种项目可交付成果必须进的各项具体活动.
2) 活动排序——找出活动间依赖关系, 并形成文件.
3) 活动历时估算——对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算.
4) 制定时间进度表——分析活动顺序、活动时间和资源要求, 制定项目时间进度表.
5) 时间控制——控制项目进度的变化.[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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