班子建设
项目班子的建设既包括提高利害关系者作为个人作出贡献的能力，也包括提高项目班子作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力与技术水平）是班子建设的基础。而班子建设则是项目实现其目标的关键。
当班子个别成员对职能经理和项目经理都负有责任时，项目的班子建设往往就变得比较复杂。有效的管理这种双重请示汇报关系是项目成功的关键因素，而这通常是项目经理的职责。
班子建设的投入
.1 项目人员。人员分派以含蓄的方式确定了个人与集体现有的能力，作为今后班子建设的基础。
.2 项目计划。项目计划描述项目班子运作的技术环境。
.3 人员配备管理计划。人
.4 绩效报告。绩效报告向项目班子提供反馈信息，告知他们与项目计划相比的绩效表现。
.5 外来反馈。项目班子必须定期将自身的期望与项目以外的人们的期望进行对照。
班子建设的工具与技术
.1 班子建设活动。班子建设活动包括主要为了提高项目班子绩效而专门采取的管理与个别行动。许多行动——例如让非管理层次班子成员参与规划过程，或建立发现和处理冲突的基本原则——都可以顺带提高班子的绩效。班子建设活动形式多样，从定期举行的情况汇报会上的五分钟议程到旨在改善关键利害关系者之间人际关系的，时间较长的、在现场之外由专业人员组织的会议。
目前已有收录可观的文献讨论班子建设。项目管理班子应当对各种班子建设活动有一个大致了解。
.2 通用管理技能。通用管理技能对班子建设特别重要。
.3 奖励与表彰制度。奖励与表彰制度是提倡与强化所期望行为的正规管理措施。该项制度要想行之有效，必须在绩效与奖励之间的建立清晰、明了与可实现的联系。例如，一位希望通过达到项目成本指标而获奖的项目经理，应该在人员配备与采购决策上有适当的权限。
各个项目往往必须建立自己的奖励与表彰制度，因为实施组织的此项制度对具体项目未必适用。例如，自愿加班加点以完成一项积极进取的进度目标应当给予奖励与表彰；而计划不周所造成的加班加点则不应当受到奖励与表彰。
奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异。例如：在提倡个人主义的文化背景中制订一套恰当的班子集体奖励制度可能是十分困难的。
.4 集中工作地点。集中工作地点指把所有或者几乎所有最活跃的项目班子成员安排在同一地点工作，以增强他们作为一个整体从事工作的能力。集中工作地点的措施广泛应用于大型项目之上，但对于小项目往往也十分有效（例如，设立作战室，供班子在此集会，张贴工作日程、更新告示等等）。在某些项目中，集中工作地点也许并不可行。当工作地点不能集中时，替代方案之一是经常安排碰头会，促进相互交流。
.5 培训。培训包括所有旨在提高项目班子能力的活动。有些作者对培训、教育和培养加以区分，但三者间的区别并无一致的看法，而且也未曾得到普遍认同。培训可以是正式的（例如，课堂培训，计算机辅助培训），也可以非正式的（例如，来自项目班子其他成员的反馈）。目前有数量可观的介绍如何向成年人提供培训的文献。
如果项目班子成员缺乏必要的管理或者技术技能，则这些技能的培训必须列为项目的一个组成部分，或采取措施为项目重新配备胜任工作的人员。培训的直接或间接费用通常由实施组织支付。
班子建设的产出
.1 绩效改进。班子的绩效改进可以来自多个渠道，而且可影响项目绩效的许多方面。例如：
·个人技能的改进可以使某个个人更有效的完成所分派的任务。
·班子整体行为的改进（例如，发现并处理冲突）可以使项目班子成员把更多的精力用于技术活动。
·无论个人还是集体的能力提高都有助于确认与制订完成项目工作的更好方法。
.2 对绩效评估的投入。项目人员通常应该为与他们有重要接触与来往的项目班子成员的评估提供有关情况。
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