项目质量管理包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程，即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。
.1 质量规划——判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
.2 质量保证——定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。
.3 质量控制——监测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。
上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其它知识领域的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或者集体所付出的努力。一般说来，每个过程在每个项目阶段至少出现一次。
虽然在本章中，过程被描述为界线泾渭分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交错重迭与交互作用，其具体方式本章不拟详述。
本节介绍的质量管理基本方法力求与国际标准化组织（ISO）在ISO 9000和10000标准和指南序列中详细介绍的方法兼容。这种广义方法还应与a）一些拥有专有权的质量管理方法，例如戴明、朱兰、克劳斯比和其它人所推荐的方法，和b）某些非专有的方法，例如全面质量管理（TQM）、连续改进法等等，保持兼容。
项目质量管理必须考虑项目管理和项目产品两方面。在有关质量的文 献中， 有时使用 产品 这个术语来涵盖商品与服务两者。 只要两者之一不合质量要求 ，就会给某个或所有项目利害关系者带来严重的消极后果。例如：
为满足顾客要求而让项目班子超负荷工作，会使员工身体疲惫，人数减员，造成消极后果。
为赶项目进度目标而匆忙完成所计划的质量检查，会因检验疏漏而造成消极后果。
质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。明确或隐含的需求是项目要求制订的投入。 就项目而言，质量管理的一个关键是通过第五章所描述的项目范围管理，把隐含的需求转化为要求。
项目管理班子应注意不要把质量与等级 混为一谈。等级是“对具体相同功能特征，但技术特征各异的实体所规定的范畴或者级别”。质量偏低永远是个问题，而等级较低则不见得是个问题。 例如某软件产品质量可以很好（无明显的编程错误，用户手册容易读懂），而等级偏低（功能特征有限）； 或者质量偏低（许多编程错误，用户文件杂乱无章），而等级甚高（具有许多功能特征）。确定与交付所要求的质量与等级水准乃是项目经理与项目管理班子的职责。
项目管理班子还应当明白，现代的质量管理与项目管理是相辅相成的。例如，质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几个方面的重要性：
顾客的满意程度——理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要。
预防胜于检查——防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。
管理层的责任——成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。
各阶段内的过程——戴明和其他人描述的计划—实施—检查—行动循环同《项目管理的过程》中所讨论的阶段与过程的结合极其相似。
此外，实施组织的质量改进倡议（例如，全面质量管理，连续改善等等）可以同时改善项目管理和项目产品的质量。
然而，项目管理班子必须清楚地认识到其中的一个重大区别——即：项目的临时性意味着在改进产品质量上，特别是缺陷的防止与评估上，所需的投资往往须由实施组织承担，因为在取得回报之前，项目可能已经早就结束了。
您的位置：
