公司与客户签订的是一个长期的IT外包大合同，包括软件，硬件，服务等等。从另外一个角度来说，包括开发，维护，BI等等。这么大的合同客户与外包商是如何实施与执行的？如何保证客户的Business一如既往地运行，并且还更好地受益于IT的外包呢？我试着从我的team角度，以及从我所能得到的信息尽量来理解这个大的合同是如何实施与执行的。尽管这只是对这个IT外包大合同管中窥豹，但我希望我的文字也能让更多的人认识一个外包案例，也希望能和此案例有兴趣的做IT外包的方方面面的专家和公司探讨。
　　 我的team为客户公司各种信息系统提供技术支持，是大IT外包合同下的一个维护项目，负责客户business中的Europe和Asia区。客户的US business不在我team的support scope内，但有时候需要与US的一些team打交道。这里US port就不予仔细考虑。
　　 由于客户把IT外包给我们，客户方就不用招聘很多的IT人员，大部分的工作依照外包合同都由外包服务提供者来完成(我们公司并不是客户唯一的外包商，某些方面的服务还外包给了其他专业公司，如HelpDesk的工作和服务器维护就外包给了HP——HP的HelpDesk非常不错，而且服务器就是HP服务器^_^)。因此，绝大多数客户方的IT人员都是外包合同的执行参与者与项目管理者。客户对自己的IT部门人员所进行的培训除了必要的business培训，就是leadership的培训。
　　 客户是一家全球500强企业，Business非常多，客户的IT工作量也非常大。那么客户如何与外包商合作、沟通、实施这么大的外包合同呢？这就有必要提到外包商的customer relationship management team。 这个team和客户的management team密切合作，交换意见，共同研究合同的实施与改进，并致力于与客户关系的建立。因为合同签订的出发点就是双方都能从合同中受益，双方都有责任和义务帮助对方提高Business和收益，要不然，这个长期的合同可能没多久就会被Close。
　　 customer relationship management team经常会和客户一起评估当前的business以及IT的服务情况，做一些必要的变化。这不，去年Europe刚被merge into Asia的管理team，才一年的时间，由于这一年客户Business的变化，Europe的Business变的重要起来，今年就又要 seperate出去，成立独立的management team，方便更好地support Business。
　　 客户和BRM(Business relationship manager)一起评估project的大小，需要多少resource，然后我们(外包商)就开始project team的招兵买马，作为客户的Contract员工组成客户的IT部门。所谓Contract员工就是人是我们招的，和客户签聘用合同，我们为客户工作，每个resource每小时多少钱客户付给我们公司，我们来进行人员管理，客户只关注项目上的事。(我们有时候叫自己公司为人贩子公司，从另一方面来公司做的是目前时髦的人力猎头工作，只不过人都先招过来了，推荐合适的供客户挑选。呵呵)
　　 客户把整个IT部门分成很多team，各team负责不同的工作，彼此间又相互支持。除了与程序直接打交道的各种Business team外，其中IT部门的HelpDesk team、Database workgroup、CTO team、Common application team和Ops team与我们team联系最密切。前面几个team一看就知道他们做什么的，我稍微解释一下Common application team和Ops team做什么。
　　 Common application team顾名思义就是负责一些Common applications的，比如客户要求所有程序都是SSO(Single Sign On) enable的，这就需要有个系统能实现SSO的需求，保证程序的访问安全，并统一利用公司的员工信息库，保证信息的一致，防止各系统“各自为政”，减少重复工作。客户是使用的Site Minder作为SSO服务器，那么SSO的配置与维护就是一个Common的工作，这就是Common application team要做的事。当然，还有很多这样的Common application。
　　 Ops team一般负责系统的CCM(Change Control Management)中的deploy。如果系统做了改动，在客户同意执行change后，Ops team就会执行这次change。

　　除了以上这些team，IT部门还有Data Warehouse team，ERP team等其他team，虽然与他们也打交道，但由于不是经常性的，这里就不专门介绍。
　　 好了，那么我们到底如何来support Business的呢？
　　 所有的team如何执行自己的职责在project的小合同中都有说明。其中如何处理客户的issue与需求，哪些事情是哪个team的scope都在 escalation chart中明确定义了的，然后让HelpDesk拿着这些escalation chart来处理。HelpDesk是在做IT系统维护时各个IT support team与Business之间唯一的联系点(SPOC - Single point of Contact)。当然，这是理想状态，也有Business用户直接联系我们的。
　　 HelpDesk接到用户escalate的issue后，先自己做初步的分析，如果HelpDesk能自己解决，问题就不会再往下传递了；如果是 Business方面的问题，用户把问题发到用户的队列中，并跟踪问题什么时候关闭；如果是我们系统技术方面的问题或Bug，HelpDesk就按照前面定义的escalation chart，把问题dispatch到我们team的队列中；如果是其他team的范围也同样的process。因为所有的程序在交给我们team(或其他team)之前就定义了程序的信息，专门有team来维护所有程序的信息。根据客户对所有Business的评估，把相应的程序分为不同的重要程度，这样所有的问题也都根据对Business的影响程度定义了几种不同的紧急程度，再定义了每种紧急程度的问题需要在规定的时间内解决。用户定义了一些 metrics用来度量我们服务的质量，并规定了可需要达到的值。这些都在project的合同中定义，双方签字同意。这就是传说中的SLA (Service Level Agreement)^_^。相应地，我们也在我们公司(外包商)的project Plan中阐述客户的metrics，让所有member都知道并执行，保证meet客户的SLA。
　　 当问题被dispatch到我们的队列中后，我们就需要在SLA规定的时间内解决问题。每周，专门的Monitor team会从工具中run出各个team这周服务的report，查看是否meet SLA。甚至那些对Business非常重要的系统每天就有report，然后report给management team。这也是客户对我们考核的一个重要指标。
　　 由于我们中国的team要support客户Europe和Asia的系统，欧洲客户与中国有6个小时时差，这要求我们的team有灵活的上班安排，来 meet客户的Business时间。我们把team分成2部分，一部分support欧洲程序，一部分support亚洲程序。由于我们公司在中国只是一个分公司，印度还有team，印度和中国也有2个小时时差，所以我们安排中国team上 下午班，这样下班不用太晚；印度team同样上 下午班，但他们和欧洲只有4个小时时差，这样就可以更好地meet客户的Business时间。
　　当然有US的程序，上班时间又有些不同。在其他时间team的member提供On Call support。所谓On Call Support就是说在这段时间内，如果我们support的系统有问题，用户或HelpDesk可以Call我们的工作Cell Phone，我们就可以马上登陆到内部工作环境，开始移动办公。