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有很强的分析问题解决问题的能力
项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！
懂技术，不要求精通，但是要全面
这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
谦虚，不能不懂装懂
有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理，该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"的帽子，团队中绝大多数成员对他非议很多，他也听不进去别人的意见，从而使项目团队的效率很低，项目的质量很差，系统开始实施后，就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。
平易近人，不要摆架子
如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。
以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。
选了一个好的项目经理，如何用好他呢？
给项目经理充分授权
在软件企业里面，一般有2种类型的组织结构：
（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。
不要轻易撤换项目经理
2002年初，我接手了一个项目，该项目已经换了3任项目经理，导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！
所以在项目执行过程中，不要换项目经理。但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。
牢记上面的原则，相信您的项目的成功概率会大大提高！
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