说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文
公司拖欠项目提成，员工工作效率降低
我们公司是专业的网站项目建设公司，薪酬制度是按照低薪＋项目提成的形式。最近一段时间，公司因尝试转型而导致业务量减少，一时间资金周转有困难，结果造成部分员工的项目提成无法按时发放，甚至拖欠几个月的时间。可以想象，员工们的工作积极性肯定会受到很大打击的，工作效率也大打折扣了。
作为项目管理，保证项目按时、保质完成是公司赋予我的职责，我必须保证完成，但面对成员这样低落的情绪，有什么办法可以让他们重新回到正轨上来呢？我知道公司可能在一段时间内都是处于资金紧张的处境的了，可如此下去员工的低情绪造成的低效率，只会形成恶性循环，有什么办法可以解决呢？
（二）专家点评
点评专家 卢毅 清华大学MBA，PMP 清华大学MBA，PMP，现任合力金桥软件公司副总裁。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目实施部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目实施方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。
卢毅点评：
这个案例里边的项目经理，可以说确实比较难办了。保证项目按时、保质完成是项目经理的义务，但给项目组成员按约定给付报酬的权力却没有赋予项目经理。这个案例反映了中国项目经理普遍的权利义务不对等的现实，也有一些客观现实的因素。本案例信息太少，不是特别好发表评论，我仅提供一些解决问题的思路：
（1）项目角度：公司虽然资金紧张，但如果需要持续发展，更需要确保现有项目的按时按质完成，可以考虑让领导为单个项目核算（设立专项资金），尤其是一些要重点考虑的项目。由于转型，一些不重要和赢利不大的属于原来业务领域的项目可以考虑一些舍弃。
（2）人员角度：业务量减少，资金周转有问题，说明人员可能有些过剩（案例信息不充分，很有可能），可以考虑优先保证一些骨干员工的方法。其他富余人员可以结清财务以后待业或离开。看目前全部人员留下来，包袱会越来越重。
（3）前景判断：如果大家认为转型前景乐观，可以劝大家先暂时牺牲个人利益，与公司共度难关，更需要唤起大家的工作情绪，共同迎接未来。如果大家认为转型前景不乐观，选择离开又何尝不是一种解脱。
（三）项目管理者联盟网友评论
分析1：这是一个比较现实的困难 作者：陈军辉
首先你们的公司在制定分配制度的时候是为了鼓励员工，同时也为了分散风险，当公司出现财务短期周转失灵时员工应支持公司，作为项目经理应首先做好职员的思想工作，让大家知道现在公司所处的环境，但要协调上级尽快解决并给予承诺并阶段性兑现承诺
分析2：这是很多小型公司常见的现象 作者：zhou
目前状态：
1、公司前期是做网站项目建设的，应该还会有一部份新的客户源，也就有它的利润所在；同时也有一部份的旧客户需要一定的维护，也就要有它的责任所在。
2、公司因尝试转型，应该是有很好的理想发展方向，前期急需各种资源的投入。
我觉得：
1、项目管理者可以招开全员动员大会。主要目的是，将公司的员工进行分工，可分成二部份，一部份（可较少）主要负责公司原有的业务；另一部份主要负责公司新的业务。我建议，可以先让员工自我定位，然后再项目管理者对（少量）人员的变动。
2、管理者还需要对这二部份人都分别进行思想上的沟通。
3、薪酬制度也需要分别对待。
4、项目管理者从负责公司原有业务的员工中，选出一位负责人来管理旧业务；然后将大部分的资源和精力投入新的业务开展中，因为一个项目的前期，作为项目管理者应该多投入精力。
分析3：项目风险 作者：孙先平
仅从项目的角度来看，这可以被认为是个项目的巨大风险：
项目经理既要考虑到项目成员的利益保障，又要考虑到作为一个项目经理，一个项目的成功运作．
从项目成员的利益上来讲，项目经理应当为成员争取这样利益；从项目的运作上来讲，要注意团队氛围对成员心态和工作的影响．
分析4：沟通最重要 作者：SP
我认为出现这种情况，沟通是最重要的。
首先要和下属沟通，尽量让他们理解公司的困难，激励他们努力为公司渡过难关。同时也要和领导沟通，不能忽视了项目成员的利益，毕竟没有得到应得的收益，激励起来的工作激情也很难持久！ [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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