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分析5：失败也英雄 作者：Ye Ming
1。各位老兄都从正常的公司运作角度来分析其工作得失。
2。有无考虑公司内部人为因素的影响，有时项目从一开始就注定是失败，原因不仅仅在于技术或操作的因素，更多政治。
3。不论如何作为项目经理，应对项目做一个自己的评估并上报给相关利害关系人，这点对自我保护是至少是必要的。
4。有时失败也英雄。
分析6：一点见解除 作者：张辉
对于这个项目来说,从公司的角度上来讲,这是一个战略决策.公司要求进行这个项目,说明此项目的重要性.因此.项目经理不得不展开工作.
对于项目经理来说,需要提高的地方是更加全面的对项目进行成本预估,当前,最大限度的降低成本是当务之急.项目经理应该对这个项目重新进行一次成本预估.并提交一份报告.如果最后公司赔钱了,但是在项目经理提交的报告范围内,说明这个项目经理还是成功的.
分析7：很奇怪的谈战略 作者：daijiangbao
我觉得，不必要谈太多的战略，项目再烂项目经理也是要去做，而且一定要能去有利润，逃避和借口都是没有意义的，也不要唉声叹气，关键是如何与别人沟通，不要天天把风险挂在嘴上，把劣势化为优势才是关键，才是真正能锻炼项目经理的，项目不是做就可以的，也不是做好才是有能力，关键来说，对任何企业，对任何一个项目都要挣钱，对IT行业来说，越是高风险越要有高利润，没有必要谈冠冕堂皇的战略，企业的战略就是赚钱，没有商业意识的项目经理就不是合格的项目经理
分析8：从项目的目标出发找合适的项目 作者：严长洪
一个公司要找一个合适的目标首先就要知道自已的对方能不能提出合适的条件，并不是什么项目多可以接下来的，还是就是这个经理已经知道这个项目的工作不好做，而且利润率也不高，风险也比较高。根据项目管理上的内容我们知道会出现以下情况：
1.利润率不高或者是有可能会赔。
2.对象的情形我们不太清楚，香港人员他们有什么习惯。
3.一个项目是取决于这个项目的利润率。你既是有业绩但你这个公没有利润率也是不行的。可以来个比如：“一个厂品卖出后而没有利润，业绩是产生了但是没有利润，你说这个厂可以生存下来吗？”
4.业绩与影响力也有关：第一，业绩上去了，影响力没有产生，而利润也没有产生。第二，业绩上去了，影响力有产生，而利润也没有产生。第三，业绩上去了，影响力没有产生，而利润也有产生。第四，业绩上去了，影响力有产生，而利润也有产生。以这四种情况哪一个是这个案例的呢？大家一看也知道。
5.企业的宗合管理能力和想象力：第一，经理已经知道这个项目是不可以接的，但是他还是接下来了，这是错误一。第二，业务人员的素质比较低，只知道自已的业绩，而不考虑公司的利润，错误二。第三，公司的高层管理人员素质较低，有一种严重的错误思想，（这个业务接下来，找不到我的头上来的想法，不了了事的做法。）
6.管理意识不强，能过得过的心理思想。
7.最重要的也是公司的高兴之处：员工可以接受新的挑战。
分析9：项目经理在此项目中的要求 作者：严颜朝
一、项目经理按照其初步估算－－－毛利只有6％（同类项目通常有20％），而且由于合同额小，五六千块就是一个百分点，相应的境外施工风险很多。说明该项目是不应该接手的，项目本身的盈亏在项目经理来说，是一个原则性的问题。
二、但硬着头皮接下项目，就应该积极的进行项目的相关活动，首先要有一个全面、详尽的项目分析和编制项目进程计划（包括项目干系人分析，并与之积极交流和沟通），这样至少不会出现“随着项目进行，由于缺乏相应的与香港客户合作经验，人工比预期大大增加（外企的单位人工成本非常高），项目利润一路下滑至负的百分之十几个点”的情况。
三、项目业绩的衡量不仅是一个盈亏问题，还必须着眼于项目所达到的社会效应、对项目干系人所产生的影响－－－包括一个无形项目业绩的问题，这时危机管理引进项目管理中的一个必要考虑。
分析10：再发表一点我的观点 作者：daijiangbao
项目经理的一个重要职责是要影响公司的决策，最主要的靠的就是沟通，历来干的好不如说的好就是这样的道理。
商场如战场，在商业社会下谈项目管理，成功不成功就是看客户满意和利润，学究一般不谈钱的项目管理是根本不能成功的，况且成本管理本身就是项目管理的一部分。
我们见到的太多情况就是活干完了就认为是项目管理成功了，但是企业成功了吗？与客户做到双赢了吗？你自己这样亏，客户能是满意的吗？（很奇怪吗？）高风险项目就是要转换成高利润项目才有意义。我觉得是谈项目管理，大家都在抱怨环境，关键的是这样没有意义的，要适应环境并利用环境，项目管理不是改造环境的工具，否则的结果是很清楚谁去修理谁了。满嘴挂的都是风险，估计是什么事情都干不了。很奇怪的论点就是想当然的认为，现在项目亏一点，下次项目再赚回来，我可以负责人的说，没有这样的机会，不会有下次赚回来的可能。新时代的汤恩波思想，没有打仗，现把打败仗的后路准备好，贮备好了失败，则必定就是去失败。
分析11：项目经理永远不能免责！！！ 作者：karibu
我也在一欧洲公司作项目经理，也做过“业绩”项目，谈谈我对这个案例的想法。
首先是项目预算的问题，既然知道在香港作项目风险很大，在作预算时应该打入足够的风险准备金，这样毛利就不会为虚高的6%了。
签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单，充分考虑各种风险，为项目制定一个可行的计算单。
人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时？外企的人工成本是高，但这在做预算的时候就知道了，不是超支的理由。如果是因为超时，就是技术风险考虑不足，直接责任在工程师，但需要负责的还是项目经理。
大多数项目超支都发生在执行阶段，但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾，项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题，给管理层做好心理准备。说穿了，这是一种政治手段。
“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大，公司完全有能力花钱买业绩，但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise。
不知项目进行到什么阶段了，如果还有一段时间才结束，应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间），报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。
分析12：平庸的项目经理 作者：张超
首先，从同类项目通常有20%的毛利做对比。香港企业会选择你的公司进行这个项目，而且只给你6%的毛利来看。这样的商业关系是不可取的。首先，对毛利的估算可以得出一、香港企业不了解这个项目、二香港企业只希望用最少的支出完成一个项目，而不是一个起始项目。从这一点看，这个项目本身是不可取的，就算从这次的项目合作中建立了商业关系。但是建立在无赢利点的项目合作上形成的商业惯性将无法使商业关系得到良好的维系;
其次，按20%的毛利进行计算的话。6%的初步估计到负百分十几个点。如果把这个项目按常规项目计算，成本控制在20%。也就是说没有达到亏损或很大的亏损。
总结：公司的决策导致了这个项目注定赔钱的结局。项目经理只是做为一个普通的组织者，把成本控制在盈亏点。应该说，这个项目经理并不算成功，也不能说失败。只能算一个平庸的管理人员。
分析13：单个项目来说 项目经理就是要在成本允许 作者：赵宏伟
单个项目来说 项目经理应该在成本允许范围内 满足各个利害相关者的需求，赚钱是老板的公司的需求，项目的可用性是满足用户的需求。
而多项目的综合管理来说，那是不可能所有的子项目都要满足所有利害相关者的需求，只能整体来说满足各利害相关者的需求！
所以具体的问题还是要根据具体情况确定 这个项目是否还要继续的要求。
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