案例
A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
软件外包是现在软件工程中较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入
一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素—质量与进度的关系。
质量与进度关系
通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。笔者通过实践，推荐一种较实用的方法。具体步骤为：
首先，尽量利用历史数据。在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。
这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题；完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题；完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。
随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点（不考虑资源的差异），并形成一条曲线，见图1。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。根据得到的参数，确定一个合适的进度计划。
进度与成本的关系
在本案例中，Henry发现东方公司进度一直拖后，成本却居高不下。这里就需要了解软件外包项目中进度与成本的关系。很多时候，此类工程大多采用固定总价合同。但由于软件项目的修改比较多，实际上此类合同很像是固定总价加奖励费用，其中奖励费用一般会采用单价合同，即若干元/人天的合同，也就是说，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降）。因此，项目经理需要了解整个合同的情况，最好参与合同的制定。在此案例中，Henry试图通过引入竞争来提高整个项目的效率，满足项目目标，也是出于同样的原因。尤其值得注意的是，有时候，出于竞争的需要，承包商会提供低廉的价格，此时对于进度管理更应该谨慎和完善。
还要指出的一点是，要对学习曲线有深刻地认识。在软件开发工程中，学习曲线（learning curve）有很大的用途。通常情况，承包商在接到同样类型的软件项目后，第二次会比第一次节省15%-20%的时间。项目经理最好要了解一下以前类似项目的情况。
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