近年来，施工企业顺应施工管理体制改革的潮流，大力转换经营机制，按建立现代企业制度要求，积极推行“施工项目管理”.“施工项目管理”是建设项目管理在其寿命周期内的实施阶段、由施工承包方进行生产管理的新模式。这是一种新的生产方式，经突破阶段、推广阶段，现正步入巩固阶段、提高阶段。在施工企业圈内，不少单位都为此进行过深入的专题研讨，并认真思考如何深化这项改革。在此时，提出规范运转“施工项目管理”的任务，乃是关系今后该种管理长足前行且走稳、走好的要举。其中很醒目的一点就是：应弄清内涵，以期在推动这种新的生产方式健康成长时不致重演“南辕北辙”，“张冠李戴”的故剧，避免已经付出过的学费再次重付。
一、“施工项目管理”的概念：
“施工项目管理”究竟是什么样的事物？各方曾从不同侧面提出不同认识。通过多方研讨与实践检验，才趋向一致。现在，业界基本上都认同“施工项目管理”是指承担施工任务的组织“运用系统工程的观点、理论和方法，对所承建的工程项目进行全过程、全方位的管理”。这是个原则性的定义，如加以分解，至少有以下四个要点应予掌握：
其一，“施工项目管理”的法律责任主体是施工企业，在GB/T 19016-2000 idt ISO 10006:1997标准《质量管理 项目管理质量指南》中称为“项目启动组织”。推行该种管理的主导者必须是施工企业，故开展“施工项目管理”是施工企业自身的企业行为。“施工项目管理”是施工企业整个管理的一个重要组成部分，不是企业某个职能部门或某个组织单元所能负全责的专项管理或局部管理。该管理只能由施工企业来推动,企业的法定代表人方是全企业各个施工项目都来开展“施工项目管理”的最高领导者和法律责任人.
其二，“施工项目管理”的管理对象是由施工企业与业主们签订的各施工承包合同所规定的任务，即：各个施工项目。企业一定要以所承担的全部施工项目作为管理对象，项目组织也一定要以自身实施的单个施工项目作为管理对象。这个管理对象不应该是其他事物或活动，尤其不能是大批作业队伍按旧传统方式组织起来的固定行政建制，不可以在各个项目中办起“小社会”。
其三，“施工项目管理”的管理思想和途径是系统工程的理论、观点和方法。“施工项目管理”必须以系统论、过程论为基础，运用现代管理的意识，任用达到资格标准的项目参与人员，采用先进的组织形式、方法和手段，靠知识推动各项工作，对施工企业的生产管理体系和实施过程进行集约经营的改造。应体现出比旧的生产方式良好得多的姿态、风貌，收到更好的经济成果，决不能粗放经营。
其四，“施工项目管理”是包括有全面质量管理要求的目标管理。要紧紧围绕施工承包合同的标的，形成中心目标及其它项目目标。在整个项目寿命周期内的各个过程、各个方面都要层层分解、展开，并加以落实，全体人员都应理解自身的任务要求和所负的责任，全方位地部署各项工作，协调一致地履行施工承包合同，从而完成施工任务。
二、“施工项目管理”若干基本特征：
“施工项目管理”的基本特征说家也是不少，可罗列的条条不下于十几条。但有些说法与“施工项目管理”的基本概念脱节，两者毫无联系，这些说法恐容易走偏，也容易误导。如按教科书的体例方法去作全面介绍，又限于篇幅，难以详说。所以只想在对策的基本特征上简要地说明一下。
（一）资源配置：
“施工项目管理”要求实现施工的生产要素优化组合和动态管理。施工生产要素要突破适用于计划经济体制下的“人、财、物”三要素学说，扩展为包括人、资金、材料、设备、器具、设施、信息、技术等因素在内的更多内容。施工的生产要素乃施工活动得以进行的必要条件。所谓实现施工的生产要素优化组合和动态管理就是:应用“资源流”的概念，为谋求投入少、消耗省、质量高的最佳产出,确定所采用的各类生产要素的合理级配及其适时利用，做到按项目实际需要供给，使各类生产要素有序运动，尽可能地使各类生产要素在项目上达到“无冗量、尽其力、有余地”的要求。这种优化组合和动态管理应依据规划论和对策论原理,建立约束条件和目标函数方程,并求解其最佳值.这样的科学运筹要在两个层面上进行：首先是在施工企业整体层面,要兼顾所有施工项目的实际需要,决定基本配置，以使整个企业效益最大化;其次是每个施工项目的单体层面,要兼顾所有工作面的实际需要,决定计划配置，以使全项目支出最小化.
(二)组织结构:
“施工项目管理”要求有一个精干、高效、一次性的项目组织—项目经理部，在国际标准和国家标准中称为“项目实施组织”或简称“项目组织”。在项目上，实行施工项目经理责任制。施工项目经理与工程建设项目管理中的项目经理不是同一概念。后者是项目法人的法定代表人，实行的是项目经理负责制，而施工项目经理是施工企业作为承包方为完成施工任务派到项目中负责实施的责任人。“施工项目管理”的施工项目经理责任制实质是带有授权代理意义的一种扩大了的岗位责任制。施工项目经理受施工企业法定代表人的指派，作为承包方委托的代表，行使其被授予的权力，领导项目经理部进行项目实施。项目经理部是项目经理领导项目实施的工作机构，同样带有代理性质，是一个弹性的临时性组织，施工任务一旦终结，经审计等程序就需自行解体。该机构只在项目实施期间和地点行使项目实施范围内的授权管理，应接受施工企业本部的职能部门在业务上的指导，贯彻施工企业的管理方针、总体目标，在施工企业整个框架体系下开展创造性的工作。项目经理部与企业本部应建立起纵横交联、相辅相成的工作关系网络。
（三）人员定位：
“施工项目管理”要求施工企业和项目组织的管理层与作业层两层分离。分离后的两层应逐步形成独立核算的两个不同单元，逐步消除行政隶属和经济混体的关系。在项目实施时，两层又互相结合，形成现实的施工生产能力。以作业承包合同作为分工协作的桥梁和保证，由项目经理带领项目经理部组织作业人员共同付出劳动，各司其责，提供施工项目产品和工程服务，实现施工项目目标。两层都应进行建设，都要继续学习，提高自身素质。作业层人员应提倡一专多能，通过职业技能鉴定、持合格证书上岗。管理层人员应提倡使用“ T型”人才，知识需比较全面，通过任职资格考评，亦持执业证书就位。
（四）费用控制：
“施工项目管理”要求实行严格的成本管理，进行单个施工项目的单独核算，始终将项目的施工活动置于质量（包括安全）、进度、成本三维管理空间的矛盾与统一之中。施工企业要建立起针对施工项目的成本核算体系，项目经理部要落实责任会计。强化基础工作，数据、信息要求准、实、及时和可追踪。要把成本核算工作作为开展成本管理的“重头戏”来做。干前应有成本预测，干中应有成本计验，干后应有成本审结，要分阶段或分专题开展经济活动分析，评估成本动态。要把成本管理作为纽带，将施工项目各项活动的经济管理串成一体，充分体现出效益原则的作用。
（五）形象建设：
施工项目管理”要求施工现场管理适应于施工项目目标的需要，作为外界了解施工企业的窗口之一。施工现场管理只能加强，不能削弱。要更加注重标准化工作，更加突出以人为本，文明施工，使工地生活洋溢出浓厚的文化气息。可以导入CI企业形象塑造战略，以文明工地的创建作为该战略的重要组成部分，突出地开展以企业精神为主题的理念建设MI、行为建设BI以及表象建设VI。做到环境清洁、纪律严明、物流有序、设备完好、信息灵敏、节奏均衡、关系协调，整个施工现场显出素养优秀的焕发精神。
（六）支持保障：
“施工项目管理”要求施工企业发挥本部作为“大本营”的“后盾”作用。前方与后方同心同德、息息相关，项目经理部应忠实地贯彻施工企业本部的意图，创造性地执行施工企业本部的指令，积极地为施工企业的利益和声誉付出心力。施工企业本部则应为项目经理部创建良好的运作条件，提供及时、有力的支持和给养，实行“现场第一主义”，做好优质服务，激励机制和约束机制应同时并举。在工作关系网络中应建立有效的信息联络体系，沟通各方关系，防止项目经理部陷于“孤军作战”的地步或出现“蕃镇割据”的失控局面。
上述六项“施工项目管理”的基本特征是从运转的角度对“施工项目管理”基本概念的有机展开，仅仅是“施工项目管理”基本特征的一个侧面。但这是“施工项目管理”内涵不可缺少的要素。应弄清其中实质性的内容，不可以我讹传讹，把“施工项目管理”搞成面目全非。这是规范运转“施工项目管理”一项很关键的工作，用点功夫搞好将能得到明显的效果，哪怕需要花点时间和资金，也是值得的。
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