每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。
　　成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。
特征一：敢于设想
　　他们是在不确定性上发展起来的技术空想家。
　　软件领导者们必须生活于剃刀边缘。
　　1987年，在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时，SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAP R／2企业解决方案软件创造一个新版本。新的R/3将利用一个可塑性强得多的设计。
　　但是新产品应该运行于哪些系统之上呢？当时，许多大学刚刚开始使用Unix，这是一个新的操作系统，允许在不同厂家的计算机之间构建网络，从而有可能创造一个新的系统结构: 客户/服务器模型。虽然有这些优点，它却相当不稳定，没有达到企业解决方案应用所需的表现水平。因此，尽管它提供了许多超过大型计算机的专业优势，许多从业者认为它永远不会取代那时的大型机。
　　但普拉特纳不同意。他鼓吹为新的R／3系统采用Unix，从而指出了一种当时看上去高度投机和冒险的方向。
　　他立刻在自己公司内陷入阻力之中。但是他相信他的远见——于是运用他作为一个大股东的影响力，得到了董事会的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安装在一个小的HP Unix工作站。人们被震惊了。“它几乎是可笑的，”普拉特纳回忆道，“他们在说：‘这个小机器，带着一些存储器——就是伟大的 SAP？’”但是，这个小机器为SAP在ERP市场的主导地位奠定了基础。基于Unix的 R／3向大群的 Windows PC用户开放了SAP，用一个“漂亮的前端’吹走了“绿色显示屏之争”，正如理查森——波士顿的高等制造业研究公司的一位顾问所描述的。此外，基于Unix的R／3的表现要比基于大型机的R／2更好。
　　R／3在全球EPR市场成了一个王牌产品。从1992年到1998年，单在美国，SAP的收入就从4500万美元上升到20亿美元。
　　是普拉特纳深入技术内部的洞察和他对未来发展的预见，使这一设想成为可能，也说明了软件领导者必须生活于剃刀边缘。
　　软件业已经产生了许多其他的幻想家，他们在全球范围内改变了这个行业，从库比（他在很久以前就相信软件可以与硬件分开销售）和基恩（他于1965年在一家汽车轮胎铺里创立了他的软件服务公司），一直到比尔·盖茨、埃里森和其他人。
特征二：敢于冒险
　　他们承受巨大的风险——并希望有高额的回报。
　　在梦想成真的路上，软件领导者们必须能够面对无数次风险。麦肯锡的调查显示，成功软件产品公司的领导者做出重要战略决定所花的时间平均要少25％，其原因并不主要是他们有更好的信息或市场研究，更多的来自他们的冒险精神。
　　以莱曼特为例，他从学校退学，并在1989年建立了以得克萨斯州奥斯汀为所在地的Trilogy软件公司，一家专门从事前台办公室销售和营销软件的公司。对莱曼特来说，决定冒险是很自然的。他告诉我们: “我想我不得不退学以抓住市场机遇。”
　　没有一个风险资本家想资助他，所以莱曼特靠赊欠度日。不过创立Trilogy两年后，莱曼特从他冒险的愿望中得到了回报。他终于做成了与惠普的一笔350万美元的合同。其他有名的客户，像波音和朗讯也接踵而来。到1996年，莱曼特进入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年轻的自力更生者，拥有估计5亿美元的净资产。在1998年，他有850名员工，销售额超过1亿美元。
　　莱曼特及其公司并非孤立的个案。安德烈森在他合作创立网景并开发因特网浏览器软件时只有22岁。比尔·盖茨、巴尔默或SAP的普拉特纳同样都是冒险家，而且他们全都通过冒险而成了亿万富翁。
特征三：多样选择
　　他们在多个选择上押注，来为所有不确定性做准备。
　　微软并不单单押注于它的 Windows PC操作系统的成功，而是与IBM一起共同开发一个与之竞争的操作系统OS／2。SAP是另一个例子。它没有去“塑造”这个行业，而是宁愿适应领先者的标准，同时在几个标准上花钱。作为SAP的总裁和CEO，卡格曼评述说， SAP可以从第二排看到表演不断发展。
　　专业软件公司的领导人同样通过选择权处理不确定性。西姆斯是剑桥技术伙伴公司的 CEO，该公司是波士顿一家6亿美元的软件服务公司。他确保剑桥连续投资几个新兴公司，它们可能会开发出一个新的技术标准。“我们与新技术一直保持接触，”西姆斯说，“我们希望资助的这些公司之一有一天会成功。”
　　但是，在通往成功的路上，软件领导者们必须接受不时的失败。事实上，失败并非是例外，而是惯例——即使在成功的软件领导者之中。
特征四：敢于尝试
　　他们宁愿“迅速失败”而不是避免错误。
　　“宁可做6个正确决定和4个错的，而不要等得太久，”SAP的霍普评述道。“Platinum技术公司的CTO波佩克同意这个说法。“快速移动是很重要的，”他说，“这常常会导致错误，但错误是可以改正的。”
　　看看陈丕宏在他创立了BroadVision之后是如何反应的。尽管这名企业家在电子商务解决方案上押对了赌注，他却在选择交互式电视（它看起来像是“未来的潮流”）作为其产品的平台上犯了错误。事实上，当陈丕宏第一次看见因特网的时候，他的电视产品几乎已经完成了。
特征五：强调速度
　　陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司。
　　“对我来说非常清楚，我们错了，而且如果我们不迅速改弦易辙的话，我们就会失去一切。”陈丕宏回忆道。陈丕宏没有做长时间的讨论，而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对。“我几乎不得不解雇整个高层管理队伍，因为他们对变革没有信心。”他说。他的敏捷行动获得了结果，到1998年底，BroadVision的市值超过了7亿美元。

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