市场化运作机制的主要背景
长期以来，上海隧道工程股份有限公司（以下简称隧道股份）在发展中，比较重视工程施工和技术创新，但在项目管理和成本控制方面还是比较薄弱。主要问题是：分包项目成本居高不下，经营及施工利润空间越做越小；分包管理机制不健全，施工质量和廉政建设难以从制度上保证；由于没有成本优势及管理上的滞后，公司的市场竞争力不强。
为了更好地解决上述管理中的问题，公司在2004年初提出“发展重在质，管理重在严”的治企方针。从企业发展的战略高度，重点研究了如何建立长效可行的管理机制和实现企业利润最大化这两个主要环节，提出了工程分包项目面向市场、实行公开招投标的基本思路。
接下来，针对分包项目，公司决策层决定推行招投标管理的市场化运作机制。公司决定自2004年5月起，所承建的各类工程项目，其目标成本额在100万元以上的必须进行社会公开招标。2005年1月起，又将招投标范围从原规定的下限调整为80万元以上。限额以下的原则上不需要进行招标，但仍须实行比价和公司统一审批。公司通过分包招投标市场化运作机制的实施，达到以下目的：降低工程项目成本，扩大主业利润，提高公司经济运行的质量；造就一支懂技术、会管理、善经营的、高素质的职业项目经理队伍；培育一批诚信度高的、能与隧道股份专业互补的合格分包队伍网；建立和规范建筑市场秩序，为承发包双方创造公平的竞争环境；有利于遏止建设领域常见的不健康因素以及腐败现象。
分包项目招投标市场化的具体运作
明确工程分包招标管理部门及职责。项目经理部是工程分包管理的责任单位。负责分包申请、招标文件编制、签订合同以及负责对中标单位进行管理；项目管理部（或专业分公司）是项目经理部的主管单位，负责对分包申请、招标文件进行预审；工程管理部是分包申请的审批单位，负责审批分包申请，考察投标单位以及审核招标文件；分包管理办公室是分包工作的主要管理机构，负责招标组织筹备、信息发布、考察投标单位并评定其施工资质及资格等；经营发展部是投标文件的审核单位，负责审核招标文件中的商务条款、报价规定以及对投标文件的完整性、响应性进行评定；公司监察室是招投标工作的监督部门，负责对招投标工作的监督；公司总经济师室是分包招标工作管理的责任单位，负责分包招投标文件的制定及解释工作。
制定规范有序的招投标操作流程。在实施中，将招投标操作流程工作分为三个阶段：申请审核阶段、招标评标阶段、中标阶段。在申请审核阶段：由发包的项目经理部提出申请、做好标书，递交给工程管理部审核，审核发包标底或总价是否控制在目标成本内，审核同意后，通知分包管理办公室，进行具体分包招投标工作。在招标评标阶段：分包管理办公室向外发布招投标信息，排出日程。投标单位购买招标文件后，由分包管理办公室组织投标单位到现场踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理办公室通知投标单位和公司评委。开标时所有投标单位和评委同时在场，公开报价和递交投标文件。通过当众开标后，评委对各分包单位逐一评价打分，确定入围单位。在中标阶段：由评委根据技术标与商务标的综合评分情况推荐中标单位，并由评委主任即项目经理签发意见，上报公司领导审批。公司批准同意后，正式由分包管理办公室通知中标单位办理承分包合同手续。公司监察室实施全过程监督。
在整个招投标过程中有三项工作十分重要：一是招标文件的编制，这是整项工作的基础；二是开好标前会，这是确保招投标工作成功的关键；三是搞好评标、询标，这是招投标工作的重点。
健全严格的外分包项目决算审计制度。为了协助项目经理对外分包项目的成本管理，避免虚赢实亏，确保外分包项目通过招投标、比价等途径获得的利益，真实地成为公司实实在在的利润，公司颁布了《关于对外分包项目决算进行审计的实施细则》，明确了由分包管理办公室承担此项职能。《实施细则》要求对外分包项目从中标、组织施工到项目结束的经济活动和管理进行审计，并对其最终绩效进行评价和确定外分包项目决算支付的金额。
建立外分包工程项目管理系统。为了加强工程项目招投标的信息管理，公司建立了外分包工程项目管理系统，该系统分为业绩管理、项目管理、在建工程管理、招投标管理等6个子目录。现在承分包双方无论何时何地，只要点击隧道网 （www.stec-rl.com） 这一平台，就能及时调用信息，使资源得到共享。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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