软件质量保证“干系人”分析

QA最重要的工作是什么？审计？还是汇报？随便翻开一本讲述CMM的书，或者找一篇讲解QA职责的文章，都可以列出N条答案来，其实归纳起来很简单，只有沟通两个字。QA的工作就是在形形色色的人物之间沟通联系，推动CMM体系的顺利实施。
  借用项目管理中“干系人”（STAKEHOLDER）这个词，我们来分析一下QA工作中要和哪些人打交道，这些人对QA会提出什么样的要求，QA又应如何应对。做到了知己知彼，QA的工作开展中才不至于顾此失彼，才能“左右逢源”。
  高层经理
  高层经理其实是个很笼统的说法，对QA来说最有实际意义的解释就是“一把手”，也就是实际主管公司软件开发工作的那个人。他不一定直接管理项目或项目经理，但是他对有关软件开发的事务做出最终决策。
  离开高层经理的支持，QA工作可以说是寸步难行。要获得高层经理的支持，就先要分析一下高层经理为什么要支持QA的工作。一般说来，QA职位的设定都是由CMM认证而起的，高层经理对QA的支持力度也与CMM认证紧密相关。高层经理对CMM的态度无外乎以下几种：
    积极支持型。对CMM充满信心，积极主动要求实施CMM，希望借助CMM提高管理水平，带来一定的效益。
    被动支持型。对CMM没多少兴趣，处于各种原因，上CMM就是为了通过认证获得证书，能附带来一些好处最好。
    将信将疑型。对CMM持怀疑态度，既希望通过CMM带来好处，提高效率，又不舍得为之做很大投入。
    彻底抗拒型。认为CMM就是个麻烦，不得已要实施CMM，只希望把CMM带来的影响减低到最小。
  再看看QA有哪些事情要和高层经理打交道呢？
  1. QA做高层经理的耳目，将项目的质量问题汇报给高层经理；
  2. QA审计项目的过程中，发现了问题，而项目经理无法解决或不肯解决的时候，或者问题十分严重，必须立刻上报的时候，将问题上报高层经理，寻求解决，而且要跟踪问题直到彻底解决。（高层经理决策该问题不予解决对QA来讲也是一种解决方案）；
  QA与高层经理的工作关系就在于汇报和跟踪问题。而这两点看似简单，操作起来的难度可不小，汇报问题的轻重缓急，汇报频率高低，跟踪问题钡乃山艨硌希浼涞姆执绾懿蝗菀啄媚蟆６咛逶趺床僮鳎鸵扛鯭A人员认清自己的高层经理是以哪一种态度来对待自己的工作，再“对症下药”，才能把工作做好。下面给出一个简易的对照表，可供做QA的同仁们参考一下，究竟应该如何和各种类型的“老总”来配合工作：

  对于高层经理来说，最成功的QA是对自己有用的QA，或者是真的提高了企业的质量；或者是带来了效益（包括获得认证）；或者是帮自己做到了原来没想过的事（比如企业里项目运转情况忽然非常清晰可视了）。而最失败的QA就是：增加了若干成本支出；整天在自己耳边絮烦；或者搞得项目组不得安宁，人人跑来告状；还有就是看着整天无所事事，不知所云。要做什么样的QA，要如何做，高层经理的看法至关重要。
  项目经理
  一般企业都是项目经理负责制，项目经理对项目全权负责。有多少项目经理愿意身边有个人看着自己？没事还时常给领导打个报告什么的？而对QA来说，必须首先清醒认识到：项目经理是自己并肩作战的战友，决不是敌人，也不是自己可以作威作福的对象，更无须仰视。
  事实上，项目经理和QA是非常互补的：项目经理所做的工作，QA一一看得到，不仅看到，还会帮助跟高层经理反应；项目经理应做而没做的事情，QA象个贴心的秘书时时在提醒，项目经理决不至于“贵人多忘事”了。对QA来说，自己的工作都是建立在项目组、项目经理的工作之上的，项目的成功才是QA的成功，项目不成功，QA也只是个失败的QA。
  项目经理也是各种类型什么样的都有，评价项目经理也有各种角度来区分，但对一个QA来说，最关心的就是项目经理的管理能力和沟通协调能力。下面也来给项目经理分分类：
    经验老到型。项目管理经验丰富，软件工程烂熟于胸，甚至也有了若干CMM的实施经验。为人处世当然也成熟得体。
    初生牛犊型。一般是从技术人员里新提拔出来，技术精通，但项目管理经验欠缺。关注技术的实现，干劲充足，通宵加班赶工是家常便饭，但沟通协调却全无概念。
    勤勤恳恳型。有一定的项目管理经验，各方面能力平平，但凭借经验与诚恳也压得住阵，事情一定按部就班的做，不会很好也差不到哪里。
    老奸巨滑型。沟通协调能力非常强，各方面关系处理得面面俱到，但事情有没有真的做到就往往令人怀疑了。
  项目经理自身能力不同，决定了他们对CMM必定采取不同的态度。QA与他们合作的时候也要充分考虑他们的特点，有的放矢，做事才有可能事半功倍。
  对于第一类项目经理，只要组织过程文件定义得合理，他一定会尽力配合去做的，实施上的压力较小。但如果体系文件里有较大的疏漏，或QA的能力不足，被他看不起，实施的过程也就决不会顺利，QA会处在一种非常压抑的环境下工作。
  对于第二类项目经理，QA要担负起较多的培训师的角色，不仅每个过程每个活动都要逐步引导传授，还必须时时注意把他从具体技术问题中揪出来，让他多关注项目管理上的问题。
  与第三类项目经理的合作会是非常平稳的，一切循规蹈矩就是了。
  和第四类项目经理合作就要当心了，QA一定要炼就火眼金睛，不为花言巧语所动，坚持按流程做事，审计工作一定要做细致。还要注意的就是张驰有度，保持适当的距离。
  项目经理是项目实施的中流砥柱，QA只有处理好与项目经理的协作，才能保证CMM的执行成功。
  项目组成员
  项目最终还是要靠整个项目组来实施的，QA也会有大量的工作是与项目组成员沟通配合的。项目组成员对QA工作的理解程度、对CMM的认知程度左右着他们将如何与QA配合。QA工作的一大目标就是让整个软件开发过程可视化，这就不仅要让项目经理的工作可视，还包括让整个项目组的工作可视。而要“看见”项目组是如何工作的，就势必要从项目组成员那里获得原始的信息，这些信息的及时性、完整性、真实性直接决定了这个“透视”过程的成败。
  针对项目组成员，QA要做好以下几方面的工作：
  1. 沟通
  沟通是为了取得相互的理解，让项目组成员理解QA的工作意义，也让QA了解项目组成员的在项目组中真实的角色与职责。
  2. 指导
  培训、指导工作虽然通常不在QA的职责范围里，但事实上几乎每个QA都要负担起一部分这方面的工作。项目实施过程中的培训、指导主要是一些针对性的工作，讲解要遵循哪些过程活动，培训指南文件的使用方法等等，目的是帮助项目组成员尽快掌握工作方法与技巧，提高质量，加快进度。
  3. 监督
  审计监督是QA的“原始”工作，需要注意的就是审计监督中发现的问题是要及时反馈给项目经理，要求项目经理来解决问题，既不要直接来管理项目组成员，也不必上报到高层经理。
  咨询师
  如果一个企业正好在过CMM认证，那QA就一定会与咨询师打交道了。有咨询师、评估师的存在，QA就具有双重身份，一方面对咨询师，QA是公司CMM执行的代表；另一方面，对于公司，QA又是咨询师的接口，传递他们的意见、建议与要求。
  对应咨询师的时候，QA要有使用咨询服务的技巧，要掌握如何在有限的咨询时间里多“挖”出点东西了。
  而对公司，QA要能识别、判断出咨询师所提供的经验、方法是否符合本公司的实际情况，先做一遍“筛子”，留下有用的技术，再应用到本公司的实战中去。
  客户
  客户通常不会直接介入项目开发过程来管理过程质量，但有些公司会选择聘请监理公司或是委派SQA代表的做法，这种情况下项目SQA人员通常就要起一个接口的作用，既不能因为外界因素的存在就放松自己的职责，也不能自说自话只做自己的一份工作。而是要设法减轻项目组应对这些外部因素带来的压力。
  事实上，无论QA面对哪类干系人，做什么事情，最重要的是要有自己的原则，要坚持“公正”、“客观”的原则，做好自己分内的工作，既不要过去强势，事事干预报告，也不要唯唯诺诺，沦为给项目组打工干活的“杂役”。这样才能立于不败之地，成为一个成功的QA。

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