中西管理思想的碰撞——记“解读大师论坛”
2006年4月25日，《IT经理世界》杂志社、中欧国际工商学院在上海、北京共同主办“解读大师论坛”。 亨利·明茨伯格先生在北京论坛上与中国商业领袖一起共同探讨在世界经济新形势下企业的战略与管理。数百位中国有影响力的CEO、高层管理人员、著名的专家和学者参加了论坛。
管理者真正的角色是什么？战略是靠管理者规划出来的吗？ “后德鲁克”时代，管理、管理学、管理教育正在走向何方？亨利·明茨伯格先生在题为“管理向何处去”的演讲中就上述问题发表了自己的看法。
亨利·明茨伯格是当今世界上最杰出的管理思想家。自上个世纪七十年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他同时是美国战略管理协会的创始人和前任主席，国际实践管理教育联盟(IMPM)创始人和前任主任。
亨利·明茨伯格给与会者提出了德鲁克先生提出的三个关于管理者的问题让大家思考：（1）经理就像一个乐队的指挥，他们是要保持非常好的表演效果，很多的乐器按照秩序来很好地进行排序，使其协调一致，作为乐团的成员个体来说，会有一些困难，管理者起到协调的作用。（2）经理就像是一个乐队的指挥，通过他的努力，可以展示个人的领导力，作为经理人来说，既是作曲家，也是一个指挥。（3）首席执行官相当于指挥，他只是一个皮影戏中的傀儡而已，他只能按照别人的意愿来做事情。
亨利·明茨伯格认为，管理者最能发挥作用的时间是在彩排时，因为彩排时总会出现问题，而演出时不会。管理不是一门科学，物理学、化学和生物学是一门科学，而管理则不是，因为管理并不是要发现事实，它是要利用知识把事情做好，实现目标，所以它不是一门理论科学，也不是一门应用科学。因为应用科学也是科学，管理是一种做法和规范，更确切地说是规范，也就是一边工作一边学习的东西。
管理是一种做法，它利用科学知识，像一门手艺，而且在很大程度上要依赖于艺术，管理是你的想象力，你对远景的战略设想，所以管理就是要创造一些新的方法和新的视角。从手艺这个角度看，管理是一种经验，需要在实践中学习，从科学来说的角度看，管理是使用科学，是要使用分析的方法，使用经过论证的知识，所以所有的管理层，管理的时候要把三个环节都结合在一起。
将艺术、科学还有技能画个三角形，管理放在三角形的哪个地方呢，你们认为自己是属于科学、艺术还是技能中的哪一类？听到在中国，很多的管理层，特别是中小企业家，他们都认为自己是属于艺术类的管理者，有些人认为，中国需要在这方面得到加强。但是亨利·明茨伯格认为，管理需要艺术，但是如果只认为自己是属于三角型中的某一个部分，则另外在两个角中就会遇到问题，因为有效的管理，并不是仅在于上述三角型的某一个角，而应该是艺术、科学与技能的结合，也就是说有效的管理需要找到平衡，需要双管齐下，有些人倾向于技能方面，他应该是参与性的管理者。有些人倾向于艺术方面，则是有真知灼见的管理者，有些人偏重于科学方面，暂且叫分析型管理者。不同的国家对管理的看法不同，日本人认为，管理是一种技能，而中国人则认为，管理是一门艺术。
亨利·明茨伯格认为，在英雄式的管理中，经理人都是非常重要的人物，是脱离产品开发或者服务的人，这是非常危险的做法。另外一种就是所谓参与式的管理，经理人只是帮助别人发挥其重要性，经理人的重要性体现在使别人成为重要，这两者是完全不同的做法。
企业就是一个网络。网络是人们以各种各样的方式相互连接和沟通的一种形式。日本有一家化妆品公司，所有的人都可以参加管理会议，高层管理会议具有公开性和广泛性，公司的管理是沟通式的，这样可以鼓励更多人参加交流讨论。上层管理者制定战略，剩下的其他人负责实施，如果战略搞得不好，一般人不会批评政策的制定者，通常制定政策者还会批评别人。一般人认为，管理者制定政策，然后就可以实施，但是实际上，这是行不通的，因为在制定政策与实施之间还没有形成一个反馈环节。制定了增长战略并不是说就可以增长和发展，战略是逐渐出现的，随着时间的推移，战略就生成了。把战略通过一种学习的过程确定出来以后，并不是说就可以向前发展，而是还要有变化，要调整，战略是活的，是动态的东西，是变化的东西，但是对于英雄式的管理层，他们认为像耶稣发布命令，下面就可以实施一样。另一种方法是，战略产生于网络中，经过人们的参与，解决了问题，然后形成了行动计划，这是两种不同的对待战略的看法。
另一个问题是资源分配方面的管理，管理是要鼓励其他人做决定，利用人们当中现有的能力，发挥他们的能力，这样管理者就要根据具体情况来做决定。亨利·明茨伯格认为人力资源这个词用得不好，人就是人，不是人力资源，将人当做人力资源是错误的概念，资源是不能被辞退的，而人则有可能被炒鱿鱼。他认为，也许我们应该少一点管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。
他做了一个比喻来讲战略问题。拿一个空瓶子，放一些蜜蜂和苍蝇，然后对着窗户观察，结果非常有意思。蜜蜂非常聪明，它们知道遇到麻烦，朝有光的方向飞，因为在蜂窝当中如果着火或者里面出现了问题，有危险的话，他们就从洞中飞出来，蜜蜂懂得这种聪明的做法，但是蜜蜂没有学会关于玻璃，关于杯子的事情，他一直向窗户那边飞，一直到撞死为止；但是苍蝇不懂得光线、玻璃和塑料的问题，他们就会乱飞，五分钟后苍蝇反而飞出去了，而蜜蜂撞死了，这是因为它们很聪明。通过这个故事说明什么问题呢？蜜蜂会制定很多的战略，而苍蝇则不会，换句话说，我们有太多的人学会很多知识，但是不会进行适应，他们虽然聪明，但是不会适应新的局面，对所做的事情也不会进行调整，也许我们需要更多的人去做实验，去摸着石头过河。通过这种做法，来学会更好的做事情，因此我想就三个战略的模型做出一个比较。
一种是规划式的战略模型，是将战略作为一种科学，通过规范的过程建立战略；一种是学习式的战略模型，也就是要摸着石头过河；还有一种是远见式的、真知灼见式的战略模型，也就是说战略涉及到远见和愿景。应该把这三种模型结合在一起，战略的建立首先是一个学习的过程，是一些工作采取不同的方式对之进行测试，然后将它们综合到一起，再建立一个愿景，这个愿景可能会引领你走向规划，因为需要把愿景付诸具体的实施，战略随着时间的推移可能会发生变化，因此这是一个制定动态战略的过程。战略制定如同射击瞄准，首先要做好准备，射击、瞄准，再射击，再瞄准，再射击，再瞄准，也就是说先瞄准再射击，还是先射击再瞄准，这说明制定战略是一个学习的过程，而不是一个规划的过程。制定战略更多的是作为一个过程。
亨利·明茨伯格还讲了社会发展的方向问题，他认为这是更为重要的问题，包括中国和其他国家的问题。他讲了几种经济发展模式。 一种是自上而下的计划经济模式。西方人认为，人们已经对这种模式丧失了信心，认为不能再进行计划经济了，当然这里是见仁见智的说法，但是经济学家对此非常热心，他们对计划的发展，至上而下的经济发展模式很感兴趣；第二种模式是完全开放，也就是全球化的模式。他认为没有这么一个国家，可以做到完全开放而使经济得到很好的发展；很多国家的经济发展是通过第三种方式，叫做本地化的发展模式，就是发展国内的企业。中国的经济发展特点是双管齐下，国家对经济发展并不是袖手旁观，国家积极推进经济的发展，像摩托罗拉和很多跨国公司都活跃在中国的经济舞台，同时中国也建立了中小的企业，像联想的发展，他们都是本土化发展的公司。所以亨利·明茨伯格的论点就是，没有任何一个国家能够完全按照全球化的方式来发展，没有任何一个国家完全是将城门打开就可以发展的，因为这样做，只是会让富裕国家占便宜，作为经济学家来说，要有公平的竞争环境，所有的公司，所有的人应当是在一个公平的环境中竞争。中国需要考虑的问题是应该如何鼓励经济的本土化发展，同时与全球化相结合。
“解读大师论坛”是企业家代表和商界代表的一次思想的精彩碰撞，一次头脑风暴。他的很多观点与我们目前在管理方面的理念有非常激烈的碰撞，对于我们的一些传统思维也具有一定的挑战。
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