近年来在工程建设行业中出现了这种情况—承建同样的工程、同样的标价、同样的施工环境，有的单位效益高、信誉好，项目像滚雪球一样越来越大；而有些单位却恰恰相反，进度上不去，质量不过关，效益不但差而且严重亏损，更谈不上信誉与发展，一期工程干不完就砸了锅，可谓“一锤子”买卖，给企业带来的负面影响不可估量。归根结底，导致两种结果迥异的症结在项目管理上。那么，应如何加强项目管理呢？
有效配置人力资源
在工程中标后、开工前，企业领导就要重点考虑项目经理、书记人选，可通过领导、组织委任，也可以自荐、竞争聘任。真正把思想政治素质好、管理水平高、交际能力强、懂技术、善经营、会算账、身体好、工作热情高、事业心强的人才选配到这个岗位上来，并授予权利，明确分工，强化责任，签订工程项目承包责任书，还要随时指导、监督、考核，防止项目负责人决策、指挥上的失误。作为项目经理、书记，一是要珍惜难得的机遇，不辜负领导和职工的期望。项目是一次性的生产活动，干好了，企业和个人一荣俱荣，反之则一损俱损。二是要锐意进取，加强学习，运用现代科学管理知识提高驾驭项目能力和决策水平。三是要对项目全面工作进行科学规划，正确部署，超前思考，有序安排，规范管理，争创一流。
配好、配强项目管理人员。要根据项目的大小和技术含量配好副职，选好总工程师，尤其总工程师人选是在项目施工技术方面起主导作用，一般得干过几个项目，有施工组织、技术经验的人员担任，还要配备质检、计划统计、物资、设备、财务、试验、工程技术等管理人员，成立相应科室，对特殊技术岗位上缺乏的人才，可面向社会招聘，发挥其长，为我所用，建立精干高效的项目管理机构。
选好施工队伍。一是以内部职工队伍为主，挑选年轻大中专毕业生和有丰富施工经验的老同志担任工程队长、技术主管，把高、精、尖、难、险及质量标准高、工程利润厚、对外影响大的单、分项工程交给自己队伍干，并签订单项工程承包合同，每月下达施工计划，按时验工计价，按月核发工资，对材料、设备、油料消耗按定额计算，奖罚分明。二是对个别专业性强、施工难度大的单项工程，可采取承包办法，在承包前，要将各种费用进行详细计算，既要让承包人有利可图，又要把主要利润权掌握在自己手中，实行合同管理，并留有资金作为奖罚。三是根据工程任务进展情况，及时增加或清退承包队伍，确保工程按期完工。
优化施工方案
施工方案的优化，对于提高经济效益、加快工程进度、保证质量安全，都起着关键性作用。在选择施工方案时，应遵循五个原则：一是根据工程计价情况，按照土建和安装工程的工艺顺序，确定本工程的施工顺序和平面上的区分、分段以及立体上的分层，有利于组织流水作业，以加快工程进度。二是结合工程特点和现场施工条件，选用技术上先进、经济上合理、质量上可靠、能够顺利实施的施工方法。三是尽可能采用机械化作业。四是确定施工方案时的技术要求和标准，特别是新工艺、新技术、新材料、新设备，必须制定相应技术要点和操作要点，按工序实行作业指导书管理，使“四新”成果在工程上推广应用。五是贯彻“安全第一”思想，把安全工作列入施工方案之中，为安全生产提供全程监控和指导。
抓好安全和质量
在工程质量方面，一是要正确处理质量和进度的关系，当质量与进度发生矛盾时，应把质量放在第一位。二是要建立健全质量保证体系，建立质量责任制，项目部与施工队、施工队与班组要层层签订质量目标责任状，项目部质检科、工程队技术主管、班组质检员主抓质量，形成层层抓质量的体系格局。三是经常进行质量意识教育，增强全员质量意识，坚持技术交底制度，采取上课、办班培训、工前交底、工中指导、工后检查等方法，解决操作过程中的技术问题。四是要认真会审图纸，及时与业主、设计单位取得联系，确保按图施工无误，确保测量定位无误，严格施工规范。五是要把好材料使用关，做到原材料不经试验不使用、不合格材料不使用、假冒伪劣材料不使用。六是要采取定期与不定期检查，质检部门要坚持巡视与旁站相结合，坚持上道工序不合格、不允许进行下道工序施工，发现不合格产品当即返工并从严处理。七是要做好技术资料积累工作，及时填表、签字、归档，为工程结算、索赔、创优打下坚实基础。
在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的原则，强化安全生产责任制，建立安全生产管理体系，项目部设安全监察站，队设专职安全员，班组设义务检查员。坚持做到“四到位”，即：思想认识到位；防范措施到位；监督检查到位；现场管理到位。
强化物资、设备管理
物资、设备占工程总造价的70%以上。管好、用好物资设备是项目管理的重点，是提高效益的主要途径。在物资管理上，应坚持“四个控制”。
价格控制：对大宗材料（钢筋、水泥、木材、砂石料）应选派专人多方联系，掌握行情，货比三家，最后确定价格，公开参与招标，以最低价格购买优质材料（设备），最好与几家货主签订供货合同，让货主相互竞争。防止在施工紧张时、料源紧张时抬价、扯皮、受制于人。大型设备采购集体决策，申报上级，由专业人员深入厂家考察，防止吃亏上当；小型机具、零星材料采购要有计划、按程序，避免多购、积压造成损失。操作控制：对重要设备要专人操作，实行岗位责任制，对人为事故要严肃处罚。维修控制：设备维修坚持做到小修不出工地，大修要经主要机械设备领导核实后方可外出维修。租赁控制：对设备的租赁要根据项目需要签订租赁合同，满足施工需要，同时要完善一整套内部机械设备管理制度，规范材料（设备）采购、发放、使用、列销的全过程。
建立管理制度体系
工程项目开工后，要结合实际，建立各项组织机构，明确机构人员、职责、目标，完善各种规章制度，形成文稿，经职工大会认可后，装订成册，对日常管理常用的职责、制度、办法要上墙提示，发挥党组织、行政科室、群工组织、纪检部门相互监督、相互制约的作用。领导班子成员要带头执行，严以律己，以身作则，要求下属做到的，自己首先做到，奖罚分明。以职工大会为载体，坚持项目公开，推行和完善企务公开制度，积极组织开展群众性经济技术劳动竞赛活动，调动全 严以律己，以身作则，要求下属做到的，自己首先做到，奖罚分明。以职工大会为载体，坚持项目公开，推行和完善企务公开制度，积极组织开展群众性经济技术劳动竞赛活动，调动全项目、全员的积极性和创造性，开展技术攻关，积极推广应用“四新”成果，不断提高项
项目整体管理水平，最大满足业主期望，创造良好信誉，推动企业发展。
实行成本核算
如何开展好成本核算，实践认为：首先是要提高认识，领导重视。在开工前就要由计划部门牵头、有关科室配合，将项目中预算成本、计划责任成本分门别类列出，进行比较、分析，看哪些项目肥，哪些项目瘦，哪些项目在投标时没有考虑进去。其次，抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析，掌握了分类项目成本及各种费用构成，对较肥的单价成本，先适当提留，再适度调整。之后，制定成本费控制目标，与施工队在施工过程中进行控制，有些可交由相关业务部门控制，如招待费、办公费由办公室控制，财务费由财务人员控制，材料费由物资人员控制等。施工队的工、料、机成本费纳入承包合同中。业务人员的成本费应有详细标准，使整个成本费处于严格控制过程中。再就是要做好成本分析原始记录。对在投标中漏项的成本，在施工过程中实际增加的项目成本，还有材料单价上涨后的相关费用，要及时找监理、业主签字，为工程索赔做好原始资料上的必要准备。四是开好成本分析会，小结阶段成本实施情况，分别由有关部门与施工队进行分析，总结经验，其中技术质量部门要分析质量成本（包括工程质量问题的返工费）情况，找出原因，制定整改措施；物资设备部门要分析材料费节超原因和材料消耗水平；统计部门要综合工程量的完成、进度、人工节超、材料、机具费节超、劳动定额执行情况；施工队分析工程量完成、人工节超、材料、机具费用节超情况；财务部门根据各部门分析情况，提出奖罚实施意见。通过程序化的成本控制，达到其最终目标。
加强现场管理与信息反馈
施工现场是企业形象的第一表现，它既是企业经济技术实力的体现，又展示着职工队伍的精神风貌。搞好施工现场管理，既能培养全员良好的作业习惯，又能为安全生产创造良好环境，还能减少物资（材料）的浪费；其次，能扩大企业的知名度。为此，项目开工前就要认真规划，包括职工驻地、工棚、料场、特殊材料的存放场所，制作诸如工程简介、目标责任、操作规程、施工工艺、组织机构、物资材料标识等宣传标牌。物资材料堆码规范，保持整洁，做到工完料净场地清。在项目上场后，要成立相应的宣传小组，将施工中的重大活动、先进事迹、经验做法、典型人物向各级媒体提供，从而加大影响力。
您的位置：
