飞机型号项目管理组织
管理中许多令人烦恼的问题是由于缺乏健全的组织机构造成的，而组织中的绝大多数缺陷则是由于没有遵守一些基本原则而产生的。组织机构上的缺陷常由下面原因造成：
·高级管理人员去做一些并不需要他们的专业性工作，降级使用
·职责、权力和义务不相协调，分工不合理、工作重复
·各部门在一些简单而次要的工作上搞些不必要的复杂手续
·搞一些不必要的报告、统计、报表等
·缺乏有效的审核和管理机制
项目工程同企业一样应有一个项目工程组织目标，以保证整个项目按计划实施。项目组织目标包括：
·设计出一个健全有效的项目组织机构
·形成科学的项目激励机制
·建立一套程序化的管理方法、控制措施和管理文件体系
·实施一种恰当的管理绩效评价准则
·具备一批具有团队精神的项目管理人员
健全的组织机构应该是一个开放、动态、柔性的机构。机构中的每一位成员都有明确的目标、职能、责任和绩效衡量准则。每个工作岗位都有其标准的工作程序。项目的上层机构随项目的不同时期和环境等因素，应不断加以调整。上层人事和机构的变动不应影响公司工程部门业务的正常运转。工程部门的工作人员应按标准工作程序工作。
目前世界各家飞机制造公司在组织机构设置上各有特色。波音公司主要是以项目为中心实施项目管理，而麦道公司以矩阵管理为主体，空中客车公司采用专业化混合管理模式。国内主制造商基本上采用矩阵式管理。
飞机按项目管理后，相应要成立项目管理办公室(PMO)。 项目管理办公室的设置是基于能有效地管理计划、承诺，协调和监控项目活动。项目管理办公室的每一位成员都涉及多个客户、多种需求和不断改进等要求。项目管理办公室主要负责：
·总的计划功能（战略、商务和政策部署；包括商务计划的发放和跟踪，以及执行管理）。
·对生产和改型项目全过程承诺管理（工程、采购、制造、装配和改进）
·对项目进行控制、交流和监视。
以项目为中心改革工程管理组织
１.组织的作用可以概括为：获得合作，明确任务和责任，确定执行决策责任，进行有效交流和组织的柔性化。其中在获得合作方面，国内各企业在过去项目管理过程中问题是比较多的，集中反映在项目管理与行政管理及职能部门管理的工作界面如何很好协调及权力和责任的分配等方面。
飞机型号工程是一个有机的整体，其管理组织应遵循下列几项原则：
·统一和垂直性原则。管理命令的统一，指挥的统一和垂直性原则。命令逐级下达，下级只接受一个上级的领导。
·授权和责任统一的原则。应明确职责分工，各级主管应有职有权。
·例外原则。对自己职责范围内的正常工作，自行决定，不能请示；对出现重大的、特殊的或例外问题，则必须请示上级，同时要提出处理建议。
·分工专业化、系统化、工作标准化原则。也就是管理人员专业化，管理程序系统化，管理工作标准化。
２.对工程发展部门，总公司内各主制造商存在着依附企业的设计研究所及企业内部成立的设计所之间的复杂关系。研究所和企业一般分别作为总公司下独立的事业单位和企业单位，过去曾有过多次的合并和分离，但每次合并都是一个短期行为。研究所和企业未建立起一种紧密的合作关系。作为研究所一般聚集了大批有经验的设计和科研人员，拥有较先进的试验和实验设备。而企业设计所在特定型号飞机的改进方面积累了丰富的经验。研究所和设计所两者有机的结合是企业发展的需要，同时也是研究所发展的需要。
对制造工程部门，各企业基本上按专业系统和行政系统两条线管理。制造工艺实行两级管理或两级半管理。两级半管理是指公司设主管处，个别总厂设技术科（室），车间设工艺室。制造工程承担着三项责任：一是决策支持软件研究；二是制造基础技术研究，包括新技术、新工艺和新材料研究、制造过程中应用技术的研究、人才培养、技术改造等；第三方面是技术组织管理职能。特别是对制造工艺，肩负着如何将设计要求变成实体飞机的一系列技术管理工作，如组织工艺性审查、编发指令性文件、组织编制管理性文件和生产性文件等，并对文件编制过程实施有效地控制。
３．飞机项目属大系统管理范畴，组织机构的设置通常采用两种形式，即矩阵管理组织和项目管理组织。两种组织各有其特点。以项目为中心改革工程管理组织的中心思想是整个公司工程管理要围绕飞机项目开展工作。以项目管理为重点，工程管理要服从整个项目，即工程职能管理和行政管理对项目管理是服务和支持关系，是围绕项目实施有效的管理。
实行矩阵管理组织，其观点是职能部门作为人员的蓄水池，通过职能部门内人员的调动来满足不同项目对人员数量和不同素质的需求。矩阵管理组织是指以项目为主的管理机构形成的项目行和以职能为主的管理机构形成的职能列构成的矩阵。矩阵管理使两种管理职能较为明确，使两者成为互补。项目管理的重点是面向产品，负责明确“做什么？”，各职能部门的重点在支持项目，提供人力、物力和技术，即所谓“如何做？”。
按矩阵管理各部门相应设部项目经理，部项目经理接受项目经理和部主管的双重领导，容易造成矩阵管理实施困难。解决矩阵管理存在的矛盾首要问题是要明确项目经理、各部负责人和部项目经理各自的职责，并授予相应的权力。如麦道公司"中国项目"下设中国项目管理机构，机构由一名项目经理、项目经理助手、业务经理、客户联络支援，以及工程、制造、质保、市场、采购、人力支援、主要转包部门的部项目经理，外加一位秘书等辅助人员组成，在长滩一起集中办公。
项目经理对飞机产品的获利和使客户满意负有责任。涉及合同内容的产品更改要经过项目经理或其指定的构型控制委员会批准方可生效。项目经理是对直接预算进行编制、批准和控制的负责人，并且有责任对项目的进展情况、效果进行监控和评价，在必要时采取补救措施。项目经理负责批准项目主进度计划和项目综合进度计划。
项目管理组织较矩阵管理组织具有对项目有较强的组织、协调和控制能力、信息管理集中、工作进度快、工作人员精力集中、容易相互支持等优点。按项目管理建立组织必须具备几个条件：
·项目研制期间可以集中各部门精英联合工作[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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