主要观点：
1、削长补短，尤如削足适履；
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高；
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构；
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性；
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的。
最早我得知“木桶”理论的时候，据本人大脑蕊片的记忆准确记载为1996年。当年，我尚是刚出学校的毛小伙，对这种由世界某著名管理大师推出著名的“木桶定律”，不禁感到异常兴奋，尤其是拿这个理论与当时国内企业运作对比时，确实发现其理论的先验性和先进性。当时，我周围那些稍懂企业管理的同事朋友纷纷给予高度评价，那架势确实可以用“一片哗然”来形容，而我仅仅只能限于对管理领域的敬畏，也就是只有接受的份，至于怀疑其理论的正确性或者全面适用性，则连想的份儿都压根没有。
数年之后，我基于兴趣而在管理领域学习方面悄然花费了八九年时间，从最初的发自原始理解的领悟（实际是不懂，即不专业），到逐渐的一知半解，到后来小范围的管理实践，再到今天开始形成自己独立的思考，对原有权威管理理论敢于怀疑，走过了较为复杂的过程，而我的目标显然是能够推陈出新，或者是由自己的理解、观察和实务而进一步完善管理理论。
在阐述我的理解和怀疑之前，我们还是先来熟悉和回顾一下著名的“木桶理论”：“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”从这个理论的经典论述中，我们可以发现一种明显的思维特点，即对于企业管理的改进，是保持一种守势，而且是从弥补的角度出发。
在我看来，木桶理论还是缺乏一种纵横驰骋的气度，有点古代绣花匠的味道，当然在中国许多企业里绣花匠的角色和绣花的功夫还是很需要，也不容忽视。但是，在经济全球化的时代，中国企业不可能在各个方面都保持均衡发展，或者说保持均衡发展的基础还不成熟，没有围绕核心竞争力来构筑企业的生存基础，这样的管理思路就很容易导致平庸企业的不断产生，容易导致“小而全”中国式企业轮回出现，往往导致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企业，往往是在某几个方面有突出的竞争优势，其短板在通过外部优势资源的整合和引进来予以解决。
因此，从总体上来说，根据各自企业的优势和特点进行分工和合作，是国际企业的一种大发展趋势。如世界著名的波音飞机就是由全世界几万家配套厂商的协作来完成，关键部件和最后整装流程则在美国本土完成，有的企业如耐克公司则只抓住设计和销售环节，制造则全面分工给发展中国家，如在中国大陆生产，还有其它大型国际企业的分工情况也与此相类似。
放眼世界，居于主宰地位的主导型企业毕竟只是少数，而其它企业则围绕它进行配套，在某一个小部件上做到世界最大规模，如中国某些企业就是做配套，做到世界第一，同样也可以活得很滋润。
对于个人来说，如果肤浅地强调均衡发展，如中国教育的“德、智、体、美、劳”全面发展，实际上只能是一种理想，也就是培养健全人格的人。但是，在实际操作上，往往都不现实，不能适应于现代社会分工的需要。除了极少数的复合型高级管理人才（也可以称之为通才，但这种人才的核心能力也在系统资源的整合方面，在于对于专业知识的掌握和精通。了解专业知识，不过是为了使决策更加合理，以把握好产业发展方向，使其决策尽可能符合或者引导产业的发展）之外，其它人才都只是专业人才和专长型人才。
又譬如一个公司的业务部门会有人事、生产、营销、技术、质量、工艺等诸多部门，我们是否可以在各个职能部门都能做到最好呢？显然也是不现实的。
同类现象中，还有就是同一个公司有不同的产品群，是否每一个产品群都能做到最优秀呢？除了美国GE公司的数一数二战略比较成功之外，要其它所有多元化的公司的所有产品都做到数一数二，可能吗？同样也是否定的。
那么，我们该到底是怎样来理解和实践“木桶定律”呢？
1、削长补短，尤如削足适履
在前面的木桶理论经典论述中，强调了补齐短板的重要性。但是，我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”，这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部间部门的合并，往往并没有产生应有的效果，反而导致原有的优势丧失，企业竞争力因此而不再突出。
目前，我们的问题不是长板优势已经很明显了，而是长板优势非常不明显，而且木桶理论误导我们让拥有一点长板优势的部分去屈就短板的需要，从而导致企业整体效率日益低下，破坏了企业发展的火车头或者发动机。
为了解决这个问题，作为管理者，我们就要在在企业里找到具有火车头或者发动机作用的部门，而到每一个具体的部门，我们就要找到具有火车头或者发动机作用的具有强势发展后劲和爆发力的创新型人才。
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高
国有企业的管理体制一直为管理专家们所诟病。可是很多企业收购那些效益低下的国企之后，往往都没有投入太多资源，就让老树焕发新枝。而究其原因，除了所有者缺位问题外，一个关键是高素质、高激情、高能力的高级管理人才的欠缺，换了几个人之后迅速就走出了低谷。
在这样的案例里面，就不是简单地把企业原有制度往下来适应管理者（注：国有企业管理制度往往非常规范健全），也不是对决定执行效果的管理者这块短板进行修修补补或者关系平衡，而是将之抽出来。
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构
其实，企业里长板和短板总是存在的，被动的企业长短析或者是固定不变的，或者是随着企业或者部门领导人是否强势而发生变化，而不是随着市场需求而发生变化。
我认为，基于市场竞争需要而形成的企业长短板变化，在企业整体人力资源安排里，我们要将原来的桶打破分拆，高层管理者圈子形成一个桶，这是一个长板的高桶，能够产生强有力的号召力和影响力，具有示范性质，是企业愿景的核心；中层管理者圈子应形成一个中桶，这是一个中板的桶，关系着企业运营是否管理有序，是企业成长的中坚；基层和执行层形成一个底面非常大的巨形低桶。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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