对于新上任的体育界、商界或政界领袖而言，头100天具有重大的实际和象征意义。

    在伦敦成功取得2012年奥运会主办权的过程中，运动员出身的科勋爵(Lord Coe)担任主席。他列出上任头100天的日程重点，以此展开紧张的准备工作。

    马克·赫德(Mark Hurd)于4月取代被罢黜的卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)担任惠普集团首席执行官，上任110天后，他的第一把火便是宣布大幅裁员。

    法国新总理多米尼克·德维尔潘(Dominique de Villepin)承诺，在上任100天内，他将采取措施解决高失业率，以重拾选民信心。

    在其名为《头100天：新CEO的挑战》( First 100 Days: the new CEO’s challenge)的文章中，管理咨询公司Mercer Delta英国业务董事长玛格丽特·埃克斯利(Margaret Exley)写道：这头三、四个月提供了独一无二的机会之窗，但同时也带来巨大风险。

    “任何对公司有兴趣的人士都会严密审视你的正式决定、日常行为和象征性举动。你的一切言行都代表新领导层的观点、基调、期待值和指导方向。”

    要倾听

    托德·施蒂策(Todd Stitzer)2003年出任吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)首席执行官，他表示，在宣布战略变化和允诺未来业绩时，他面临巨大压力，人们常常公开鼓励新领导层对过去提出批评。

    “不要这样做。”他建议说，“要走出总部办公室，倾听你的同事、客户、消费者、股权持有者和金融界的意见，了解各方面对公司业务的见解。研究公司历史、竞争对手和其它商业模式，这些都有助于完善你的计划。在深思熟虑和仔细分析之后再宣布策略和计划，一定要确保身后有支持你的团队，并且让他们也参与决策过程。”

    “瓷器店里的公牛”

    在分析和行动之间取得适当平衡至关重要。未加思考便采取行动的新领导人，会遭遇强烈反对。美国罗伯特·雪佛(Robert Schaffer Associates)管理咨询公司凯蒂·比万(Katie Beavan)将此卤莽之举视为“瓷器店里的公牛”(bull in the china shop)综合症。她的一篇文章将于12月刊登在美国商业研究机构会议委员会(Conference Board)《全面性》(Across the Board)杂志上，她在文中提到一个高层主管，该人在欧洲业界表现出色，而后去主管亚洲业务。

    “他一上任便迅速总结出自己所见的问题，并认定团队效率低下、自满自足，因而需要‘整顿局面’。”

    他指出团队成员表现不佳，并告知如何改进。他向同事宣称自己有更好的办法，一旦有人提出质疑，他便指责该人不称职。

    在短短两个月中，由于未能了解复杂的政治和商业局势，他使同事和下属产生敌对态度，并失去了全球业务主管的支持。几个月之后，他离开了公司。

    英国阿什里奇管理学院(Ashridge Business School)顶尖领袖之路(Top Leader Journey)项目主任阿尔伯特·赞德沃特(Albert Zandvoort)认为，关于变化的必要性，普遍存在一种错误理论。“我们所做研究表明，机构常常运作完全良好，没有必要马上进行改变。”首席执行官们觉得需要巨变，但常常只需渐进式变化。”

    孤狼做法行不通

    无论变化规模多大，首席执行官都必须在头几个月结束时，采取果断行动，这一点很重要。“我们有一个研究发现，即首席执行官的主要贡献是重新定义机构目标和方向。” 赞德沃特介绍说，“而这应当协力完成。单枪匹马的孤狼年代已经一去不复返了。”

    彼得·巴克(Peter Bakker)于2001年10月出任荷兰TNT邮递和物流集团首席执行官，他说自己很幸运，因为第二年1月份便有大事发生，即250名高层经理人年度会议。他建议说，如果公司计划中没有类似活动，那么新升任首席执行官应策划一项活动。这不仅可使他集中注意力，而且使他有时间远离公众视线，因为所有人的焦点会放在会议上。

    巴克利用这段时间来聆听。他说：“如果有人觉得在头100天内有话要说，那么他便可能遗漏对今后或许有用的许多观点。”

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