在国外，由于工程咨询市场机制发展的完善，工程咨询业十分重视目标市场经营管理，使得咨询企业在成熟的经济环境中如鱼得水，快速发展，从而也为经济社会的进步发挥重要作用。而我国由于当前总供给和总需求的矛盾，国家不得不控制投资规模，另外我国大多数部门、地方工程咨询企业自成体系，大而全、小而全，队伍建设重复，造成行业能力相对过剩，工程咨询业市场竞争激烈。所以，对工程咨询市场进行细分就显得尤为重要。
工程咨询市场细分一般有四个程序：研究整个工程咨询市场，确定与企业能力相适应的工程咨询市场的基本现状，并指出细分市场的重要因素，以便识别并细分市场；在识别细分咨询市场后，应收集影响市场细分的因素等相关的资料，将欲细分的工程咨询市场划分为各个子工程咨询市场，然后研究各子工程咨询市场不同的需求特性即发展潜力，评价各子工程咨询市场；还要结合企业的实际情况确定欲进入的目标工程咨询市场；在此阶段，要分析企业能提供的工程咨询服务的能力、目标市场的进入成本以及预期将会带来的收益情况等，并考虑目标工程咨询市场与其它工程咨询市场的相互关联程度；最后分析市场中需求的特性及限制因素、竞争情况，包括对手的竞争能力、分布情况，在此基础上确定策略。
在工程咨询业的市场化、现代化和国际化的进程中，对工程咨询企业来讲，如何进入目标市场，是企业发展的核心问题。在对市场进行细分后，工程咨询企业进入目标市场可采取以下几种策略：
差异化策略
在我国，各部委、省、市、自治区的国有工程咨询企业长于工程前期论证、评估，在财务分析及商务咨询方面实力较强，尤其是各部委所属国际工程咨询公司熟悉国际管理和长期参与国际工程招投标业务。而工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计等业务，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询企业多以行业、地域为经营空间，业务范围相近、实力相当。大型公司有自己的专有技术，但却未形成拳头产品，同行竞争激烈。
因此，工程咨询企业实行差异化策略，首先要求企业调查、了解和分清工程咨询市场的特点及需求、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发工程咨询服务项目，机动灵活地满足市场的需求。其次从企业原有的工程咨询服务项目中，筛选若干个服务项目作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场。工程咨询企业运用这种策略主要依靠提供某种服务产品的特色，而不仅是提供这种服务所需的成本。
集中性策略
集中性策略是指企业将经营的重点放在一个细分市场中，即为特定的地区、行业或特定的购买者等提供服务。一般来说，采用集中性策略的企业，基本上是规模较小及特殊的成本领先企业。企业实施集中性策略必然存在着风险，但由于企业能力的局限性，只有采用集中性策略，走专业化服务的道路，才能应对激烈的市场竞争。
企业实施集中性策略的关键是选择好目标市场。一般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的和最不易被替代产品冲击的目标市场，在选择目标市场前，企业必须确认该目标市场的服务需求存在着明显差异；在该目标市场上，没有其它竞争对手试图采取集中性策略；目标市场在市场容量上、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
战略联盟策略
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。随着政府管理模式的转变和竞争的加剧，各部委、省市所属的国有工程咨询公司原有的优势会逐步丧失，功能单一、规模偏小的弱点将会显露出来。在资金、技术、信息网络、管理等诸多方面和国外知名咨询机构实力十分悬殊。除了极少数有实力的工程咨询企业可以通过扩大业务范围和经营规模的方式来增强实力，以期同国外大型工程咨询公司相抗衡外，对于绝大多数的咨询企业而言，采用自我发展壮大实力的方式参与市场竞争，不仅容易造成资源的浪费，而且在短期内也难以实现。
因此，国有工程咨询的最佳选择应是进行行业重组，加强横向和纵向联合，构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限，走强强联合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、管理、资金、市场等企业诸要素上进行优势互补，实现资源共享，市场共拓、风险共担、利益共沾，建立稳固的战略伙伴关系，共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则，相对集中人力、物力、财力，以少数有实力的大企业为龙头，以专业化和特色服务为特色的小公司为主体，建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式，形成既有一定的全方位咨询服务能力，又有行业特色的工程咨询企业集团。由集团公司进行市场的统一规划，参与国内、国际市场竞争。
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