1、建筑业企业推行项目管理体制改革的历史回顾
众所周知,建筑施工企业推行项目管理体制改革是从1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验开始搞的。如果把它向前延伸到1982年世行在我国第一个贷款项目实行国际招投标开始,可以说到目前为止共经历了四个阶段:
第一阶段,是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习、总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为探索研究阶段。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省义县交界处,引水系统工程是利用世界银行贷款的工程项目。1982年,国际上有8家大承包商进行了投标,标底为14958万元。最后,日本大成公司以8463万元的标价中标,比标底低43%。这与我国参加投标的水电14局形成了相当大的反差。该项工程于1984年开工,1986年7月竣工。在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁布革工程事务所”进行管理,而施工单位仍用我国的水电14局。在4年多的时间内创造了著名的“鲁布革效应”。此项目无论是在质量还是速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”,而鲁布革经验给我国建筑业带来了深思,并引起了国务院的高度重视。当时国务院指示国家计委总结鲁布革经验,改变当时建筑施工企业体制中不适应生产力发展的方面,提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革。并以国家计委施工局为牵头单位组织当时的国家体改委、劳动人事部、建设银行、国家工商行政管理局抓这项工作。鲁布革工程经验包括:工程管理、施工技术、劳务管理、配置等方面,第一次把竞争机制引入工程建设领域,实行招投标、进行施工项目总承包管理,科学化组织施工现场管理机构和作业队伍,提高效率,追求工程经济效益。所以可以说,从1984年到1986年在项目管理上是个学习国际项目管理经验和做法,为在我国推行这种新型管理模式所进行的探索研究阶段。
第二阶段,是从1987年五部委联合颁发的计施(1987)2002号文件为起点,到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。
这期间建设部先后在兰州、沈阳、西安召开试点工作会议。在桂林召开了第一次研讨会,特别是1992年成立了项目法施工研究会,建设部正式提出要在施工企业中以项目法施工为突破口进行企业内部配套改革。1993年,建设部和项目法施工研究会在内蒙古召开了试点工作的总结交流大会,会议上提出了要在全国推广项目法施工,并将原18家试点企业扩大到50家,并制定了“分类指导,专题突破,分步实施,全面深化施工管理体制改革工作”的指导意见。这几次会议并就项目法施工形成了具有一定力度的13个理论观点。一定程度上表现了实践操作者对理论的深思和理论研究者对实践的深思。这两个深思标志项目法施工推行走上了一个新台阶。
第三阶段,以1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议为起点,到1997年西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事迹,为全面推广和深化完善项目管理阶段。
这一阶段建设部颁发了《关于推行项目管理的指导意见》,政府主管部门围绕建立现代企业制度,按照国际惯例对推行项目管理做大量的调查研究和系统的、科学的总结,并从理论和实践高度上,进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式,并提出了推行工程项目管理要实现“四个一”的管理目标。
第四阶段,从1998年建设部提出,全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验到现在,为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。
特别是1999年以来项目管理委员会受建设部委托连续三次召开专题研讨会,重点围绕推行中存在问题,就进一步深化和规范项目管理进行了深入的研讨。会议就项目部的建立及其与企业、项目经理与企业法人代表之间的关系,项目经理地位以及责权利的确立等问题形成了《会议纪要》。从2000年元月开始,建设部又委托我会组织有关企业、大专院校、行业协会等30多家单位编制了《建设工程项目管理规范》,并以[建标(2002)12号文]正式颁发,于2002年5月1日起施行。
通过对建筑施工企业管理体制改革过程的回顾和对产生“项目法”的这一段历史的追溯,我们可以了解到,从“项目法施工”到“工程项目管理”,是国有大中型建筑施工企业在国家经济体制改革的大潮中为求得生存发展,解除困境,在学习鲁布革工程项目管理经验过程中,在多方面探索中逐渐形成一个“组织施工方法”的新思路。它的目的是为了区别于近40年来我国施工企业套用苏联计划经济所形成的以固定行政建制为对象的生产经营方式。其内涵包括两方面的内容:一方面是加快企业经营机制的转换,以项目管理进行企业施工生产方式的变革和内部配套改革;一方面是在工程项目上按建筑产品的特性及项目的内在规律组织施工。而且这一思路经过广大企业的大力推行和广泛推广,已经取得了很大成绩。大家知道我国传统的管理体制存在的重要弊端可以概括为“三个落后”:一是对生产要素的占有方式落后;二是对生产资料的支配方式落后;三是施工企业的生产要素固化,流动方式落后。由于受计划经济体制和工业生产方式的影响,国有建筑企业一般都是按照行政层次建立了局、处、队的“三级管理,三级核算”体制,绝大多数施工企业都是采用固定建制式的组织形式,对生产要素特别是对劳动者采取固定式,导致自有工人过多,均呈劳务密集形态,并以此来支配和占有生产资料,进行施工生产管理。企业不是按照不同地域的工程项目需求来合理流动配置生产要素,而是采用拖家带口的投入方式,极大地浪费人、财、物等资源。正是这样的三大弊端严重桎梏了国有施工企业的生产力,使国有施工企业不能适应市场竞争的挑战,无法同国际承包商竞争。但是随着1986年学习借鉴国外经验和以后一系列与项目管理相配套的改革措施的出台以及国内市场与国际市场接轨的深入,国家提出了国有企业改革的方向是建立适应社会主义经济体制要求的现代企业制度以后,标志着我国的建筑企业改革已进入了机制转换、制度创新、配套改革的新阶段。
2、建筑业企业推行项目管理体制改革的基本经验和取得的主要成效
实践证明从“项目法施工”到“工程项目管理”具有坚实的理论基础,符合马克思主义关于解放和发展生产力的理论,具有把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义,既能吸取国际先进管理经验,又能启动建筑行业结构和企业组织机构调整,并在实践中取得了丰硕的成果,主要有以下六个方面:
2.1 从实践创造和理论探讨上把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式,并在理论上有较大的突破和成熟的阐述,初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、符合项目生产力论、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
工程项目管理作为施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进科学的新型管理模式,有着极其丰富的内涵,是一项艰巨复杂的社会系统工程,具有很强的理论性和实践操作性。对它的研究是多方面的,并在不断发展中。美、英、日等国早在六十年代初就着手研究并开始实施。
对我们国内来说对实行项目管理企业改革,并注重与国际惯例接轨,始于1987年鲁布革工程管理经验的学习推广,真正形成气候是最近十年的事。何况许多企业在推行中遇到了一些深层次的问题,随着施工项目管理的实践也逐渐反映出来。因此,工程项目管理工作的运行从开始就急需要有一套科学的理论来指导。十多年来政府主管部门、广大企业和热心项目管理的有识之士以及大专院校专家学者满腔热情进行着潜心致意地探讨和研究。他们解放思想,各抒已见,充分展开不同意见的讨论,坚持真理,修正不足,发扬理论联系实际的学风,不断从理论和实践的结合上弄清和充实项目管理的内涵。基本形成了一套行之有效的,具有中国特色适应市场经济操作性强的,比较系统并有一定深度的项目管理理论和方法。这些理论首次突破了建筑业是劳务密集型企业,特别是对项目生产力论的研究有了重大的发展和创新。其中包括:关于项目管理必须进行企业内部配套改革的理论;项目管理是加快企业经营机制转换有效途径的理论;项目管理的基本特征是动态管理和生产要素优化组合的理论;推行项目管理必然实行两层分离,而两层分离又有不同内涵的理论;项目管理必须以“两制”建设为中心,建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织管理责任系统的理论;项目管理必须实行业务工作系统化管理的理论;项目管理要着力创造企业层次、项目层次和作业层新型关系的理论;项目管理中必须把培养造就一支项目经理队伍作为战略任务的理论;项目管理必须创造企业内外部市场环境的理论;项目管理必须加强企业全面建设,坚持党政工团协同作战的理论等等。总结巩固这些已经形成并通过实践又行之有效具有一定操作性的理论和做法无疑对我们进一步深化工程项目管理理论研究起到了非常重要的奠基作用。
2.2 推动了政府职能的转变,使得政府部门能够不失时机地抓住建筑业企业管理体制综合改革当中的矛盾及时地进行政策指导,建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业管理体系。逐步建立和形成了以智力密集型的工程项目施工总承包公司为龙头,以专业施工企业为骨干,劳务作业队伍为依托,全民与集体(多种经济成分并举),总包与分包,前方与后方,分工协作,互为补充,具有中国特色的企业组织结构。
这个组织结构可以简单地归结为三个层次,第一个层次是工程总承包企业,这类企业数量不多,但能量很大,处于整个组织结构的龙头地位,所以称为“龙头企业”。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业,这类企业数量大,门类多,既是第一个层次的依靠力量,又是第三个层次的带动力量,处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是为第一、第二层次提供劳务,既可面向企业又可面向社会的劳务分包企业,所以是建筑施工的后备补充力量,处于整个组织结构的机动地位。许多西方发达国家的建筑承包商社,大多也是这样划分的。我国建筑施工企业管理体制综合改革试点很重要的一项内容就是要探索和解决这个问题的路子和办法。从总体上讲,中国施工企业都处于第一个层次和第二个层次之间,要把组织结构从劳务密集型的单一层次调整为三个层次,就要培育和建立第一个层次,巩固和提高第二个层次,完善和健全第三个层次。实现这个调整目标要抓好两个方面:一是造就一批科研设计、融资开发、施工管理、建材采购一体化的智力密集型总承包企业或企业集团,这类企业不仅具有较强的科研开发能力、设计能力、投资能力,而且具有很强的技术水平和管理能力,真正起到“龙头”作用,带动全行业的发展。通过试点推广,已达到这个目标的企业已有200余家,比如:中国建筑总公司、中国化学工程(集团)总公司、北京城建总公司、上海建工集团总公司、广州市建总等都具有这样的特色。另一方面抓好建筑劳务基地的建设,从长远发展情况看,建筑业的劳务特别是大中城市的建筑业劳动力将主要来自农村。目前大多数省、市、自治区都建立了自己的建筑劳务基地,并开始了培训、输出、管理工作,尤其是北京市建委近几年来在劳务基地的建设和管理方面进行了有益的尝试并取得了很好的经验。他们和劳务单位所在地方政府结合起来共同开展这项工作,签订长期合同、定点定向输出,先培训再上岗,择优最佳选用,已经形成一套“管在农村,用在城市,招之即来,完工能退的一支富有弹性的劳务作业大军”和行之有效的管理制度。今后随着劳务承包企业资质的就位,一大批既能为建筑施工总承包企业提供分包劳务,又可面向全社会,提供全方位劳务服务,具有独立法人资格的企业将像雨后春笋一样涌现出来。
2.3 进行了建筑业企业内部两层分离的实践和模拟市场的建立,有力地促进了企业经营机制的转换和行业结构的调整,创造了企业从管理理念的高度来规划多种经营,实行多元化发展战略的经验。
十多年来,广大建筑施工企业按照国家施工管理体制综合改革试点要求紧密联系本地区和本系统实际,解放思想,转变观念,研究市场,适应竞争,积极改革旧的管理体制和经营模式,努力探求一条使国有建筑业企业既精于施工,又多元开拓,符合市场经济发展规律的企业经营战略,并能够全面进入市场的创新之路。就是说,建筑业一业为主,要多种经营,主营与二产、三产并进。例如广州市建筑总公司从1987年开始,经过十年多的艰苦创业,取得了重大突破。到现在,广州市建总已形成了经营规模过百亿元的以工程总承包、房地产开发、工业、境外业务五大块为主骨架的大型建筑规模经济,并建立起包括科研、设计、教育培训、商贸实业等在内的多元化经营结构,实现了跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的集约化集团式经营发展。经营总规模从1987年不足10亿元迅猛跃升到现在超过100多亿元。北京第一城市建设工程公司是1983年由部队集体转业,以行政建制与经济组织混编的管理体制而组建的,常常出现工程任务上去了,经济效益却滑坡,到1986年亏损额高达760万元。1987年,公司从推行项目管理入手,学习和借鉴鲁布革的经验,实行管理层与作业层分离,优化配置生产要素,彻底改变了过去的管理体制,撤消了原有的4个工程处、14个施工队,以生活基地为依托,重新组建了5个综合劳务队和水电、吊装、机运、装饰4个专业施工队,经过两次缩编调整,目前,公司有20个项目管理部和三个事业部,形成了以项目管理为核心的主业带动三产,向多元化发展的新型企业管理体制。经过十多年来摸索、实践、提高,取得了较好的效果。10多年来,施工产值、副业创利、全员劳动生产率、职工人均收入、实现利润等,持续以20%～30%的速度增长,国有资产增值保持在10%以上,先后获得10多项市优质工程和鲁班奖。再如葛洲坝集团公司,原有正式职工5万人,在进行企业体制改革后,通过两层分离,企业实行了多种经营,形成了“二二一”的战略格局,即从事建筑主业的人员2万人,从事机械制造、化工、修理、水泥生产的副业人员2万人,从事服务性行业等三产的约1万人,使企业年产值由过去的不到30亿,提高到50多亿元。
2.4 企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍,明确了项目经理在建筑业企业中具有重要的地位和作用,加速了项目经理职业化建设。
随着工程项目管理工作的深入、广大企业已经越来越感到,项目经理素质的高低直接影响到项目的成败和企业的社会效益,尤其是项目经理在项目管理中处在举足轻重的地位以及它承担的责任加上原有体制没有培养造就这样人才的土壤等因素,就决定了企业必须在项目管理人才的培训上下狠功夫。所以说建设部从1991年就提出要加强企业经理和项目经理的培训工作,并将项目经理资格认证工作纳入企业资质就位管理,这一举措具有重要的战略意义。自从1992年建设部委托项目管理委员会负责组织项目经理培训以来,全国项目经理培训点达到140个,经过10年培训工作,全国已有70多万名项目经理通过培训取得合格证和上岗证。截止2001年全国取得资质的项目经理已达45万人,其中具有一级资质证书的有8万人,二级资质证书的达30多万人;三级以下18万人,全国31个省、市、自治区,25个部门全部完成了项目经理资质就位工作。随着2002年企业新资质就位的开展,项目经理资质认证工作已全面纳入制度化、规范化、科学化管理。与此同时,建设部和建筑业协会于1991年开始评选全国优秀项目经理,到现在分别于1991年、1995年、1997年、1999年、2001年评选了五期,共有1032名评为全国优秀项目经理。这些工作的开展有力地确立和发挥了项目经理的地位和主导作用,加速了项目经理职业化建设的步伐。
2.5 学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式,促进了中国项目管理实践运用和理论研究创新的发展,为我国加入ＷＴＯ后,建筑业企业加快与国际惯例接轨,走向国际市场奠定了基础。
上面已经讲到,我国对国际工程项目管理模式的接触是从第一个世行贷款项目鲁布革水电站工程开始的。当时,《人民日报》发了一篇文章《鲁布革的冲击》,这不仅是对我国传统的项目管理模式的一次巨大冲击,而且涉及到建设领域各个方面,包括招投标制、投资体系、生产关系的变革。几年来,正是由于我们借鉴了这些先进的管理方法,才使我们知道国际上的工程项目管理做法与我们不同,是采用成立项目经理部的办法。在这以后,由于国家有关部委,特别是建设部强有力地指导,广大建筑业企业努力拼搏,使这项工作取得了很大的成绩。正如李鹏同志在三峡开工典礼总结中概括的我国项目管理模式的基本框架为:第一项目法人责任制,第二招投标责任制,第三建设工程监理制,第四合同管理制。再加上,对我们很实用,比如对ＦＩＤＩＣ条款的学习,就对今天我国加入ＷＴＯ后,建筑业企业走向国际市场开展国际工程承包很有用。如企业在实际谈判中发生争端,碰到有争议的问题,马上就可以参照ＦＩＤＩＣ条款解决。三是结合实际,开拓创新。学习国际惯例,贵在结合实际,吸取其精华。比如,我们这次编制出台的《建设工程项目管理规范》就是在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会(ＰＭＩ)和欧洲主要国家为首的国际项目管理协会(ＩＰＭＡ)两大体系所涵盖的九大知识领域和标准的同时,重点突出和吸收了我国建筑业企业15年推行项目管理体制改革的经验,它既是实践经验的总结,又是理论发展的提升。可以说这部《规范》不仅涵盖了国际惯例的内容,而且比国际标准(包括ＩＳＯ9000标准)更加具体化、专业化,具有较强的实用性和操作性。它是国际惯例以规范的形式在中国管理项目的应用、发展、创新的具体体现
2.6 工程项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验,取得了丰硕成果,建设和完成了一批高质量、高速度、高效益,充分展示建筑行业科技水平和管理实力的跨世纪具有国际水准的代表工程。
理论来自实践,又指导实践,研究形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨的项目管理理论和方法,培养和造就一支过硬的项目管理人才队伍的最终目的,是为了搞好建设工程项目,也就是说管理效益要直接反映和作用在项目的施工管理上,任何一套科学的理论,最终都要借助能工巧匠之手,依靠他们的精湛技术和创造性劳动,把美好的蓝图变为现实,离开工程建设项目单纯去讲建筑业发展和项目管理必然是孤立的,是毫无意义的。十多年来,由于工程项目管理作为建筑施工企业的一种新的模式,在解放和发展建筑业生产力,指导企业和走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。据不完全统计,目前全国国有大中型建筑施工企业推行项目管理面已达到85%以上,其中绝大多数企业运作比较顺利并取得了良好的效果,充分发挥了国民经济支柱产业的重要作用。回顾这一段改革历程,我们可以说这是广大施工企业以项目管理为中心带动企业内部配套改革,加快企业经营机制转换的十五年,是建筑施工企业自身空前发展,对社会贡献卓著的十五年。这十五年建筑施工企业运用项目管理新的管理模式和方法,先后完成和建成各类工业、能源、交通、邮电、水利、军工等项目百十万个;新建和扩建了北京、上海、天津、深圳等数十个大中城市铁路新客站和航空站;兴建了沈大、京津塘、济青等高速公路以及京郑电气化铁路、江阴长江公路大桥和以北京济恩寺小区、上海康乐小区、山东佛山苑小区为代表的环境优美、质量优良的住宅小区近百个以上,建筑面积达上千万平方米。其中最有代表性的工程项目还有:中国水利水电总局承建的小浪底水利枢纽,江苏电建三公司承建的投资12亿5万元的南通电厂主厂房工程;中化三公司承建的总投资8亿元的北京化工四厂辛醇装置工程;天津三建承建的天津体育中心万人体育馆;中建总公司承建的北京中银大厦和深圳地王大厦;上海建工集团总承包管理的目前规模最大超高层(88层)的上海浦东金茂大厦等工程项目。
以上可以看出工程项目管理确实创建了一批技术先进、管理上科学、已经赶上世界先进水平的高、大、新工程项目,充分显示了施工企业近十五年来通过项目管理改革奠定的雄厚实力和所取得的丰硕成果。
3、建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析
通过10多年的实践,项目管理不论在理论研究的深度上,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效,但目前不少企业在项目管理过程中仍然存在着一些问题,必须引起我们的高度注意,比较突出有以下几方面:
3.1 不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解,认识观念模糊,造成项目经理部不规范,固化现象严重。
项目管理的基本特征是优化组合,动态管理。几年来,不少企业打破了原有计划经济形成的企业管理体制,建立和形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制,这主要是针对我们过去的行政建制来进行改革的。大家知道,建筑施工企业的特点是,产品固定,人员流动,任务分散,施工周期长。原来我们企业的机制是按照产品流动的工业生产机制设立的。如:工厂生产电视机,生产工人是固定在一个地方不动的,产品是流动的,实行的工厂化生产。可能这个工人一年、两年甚至十多年都在这个岗位上工作。而我们建筑企业正好相反,建筑产品是固定不动的,如果不发生地震,不出现大的质量问题,这栋楼始终不动。但我们的操作工人是流动的,即这栋楼盖完了又奔赴别的地方去建设。由于我们的体制仍沿用了工业生产的体制,因此在生产过程中就造成了大量的窝工浪费现象。以前组织生产,不是按产品的大小、产品的需求来进行资源配置,而是按照部队行政编制组织生产的。过去我们一个施工队有200人,2台搅拌机械干这个工程;一个施工队有300人,5台搅拌机也干这个工程。现在不是这样了,实行项目管理,就是要以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置,即根据项目的大小来决定。需要多少人,从劳务队要多少人;需要多少机具,从机械租赁站租多少。把过去固定的建制打破,围绕着项目实现生产要素的优化配置。所以我们的项目经理部应该是一次性的,不是固定建制的,是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路,好多企业把本来是一次性的、临时组织机构——项目经理部,又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车,可以购置固定资产,甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算,几个工程搅在一起核算,又形成了项目新的“滚雪球”式的核算体系。这样发展下去,又回到了过去的固定建制,项目经理部又成为某个项目公司,或又成为某个项目处了,与过去没什么区别了。这是当前存在的最大一个问题。
3.2 项目经理不到位,挂帅不出征。
我国现在一级项目经理8万多人,由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视,好多企业在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后,并不是这个项目经理去干,而是别的项目经理去干,甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍,项目经理本人不到位,或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前,项目经理既是优秀项目经理,又是一级项目经理,但是干活的时候,他不在了,不到位了。由此产生的许多质量、安全责任事故责任不清的事件时有发生。最近建设部在规范建筑市场中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理和在岗项目经理不是一个人,造成了这个项目管理混乱,违章操作,发生一次死亡3人的重大安全事故。在事故处理中,地方劳动部门和检查机关认为,在岗项目经理负有直接责任,但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理仍有不可推卸的直接领导责任均应追究。这个项目经理感到冤枉,但法律是无情的。由此可见,挂帅不出征造成的结果也是当前存在的又一个比较大的问题。
3.3 项目经理责权利不清楚,严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性。
好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权利方面不够统一、不够明确,造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定,盈利了多少,也没有相应的奖励规定。在企业,虽然都愿意干项目经理,但由于责任制不明确,造成了两种不良现象的发生:一是项目经理吃“大锅饭”,反正工程一到手,就干几年,干好、干坏与自己的直接利益关系不大,所以积极主动性也不大;另一种人认为责任大,利益少,心里不平衡,所以走极端,不顾企业的经济效益如何,借当项目经理,利用企业授给的权利,抓住时机“捞一把”,有的项目经理为此付出了沉重的代价。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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