一、组织结构设计的理论选择
企业重建理论认为，企业重建就是为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程度进行再设计和重建。传统上，企业组织理论是严格按照职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，第一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的思想观念，还会形成许多重复劳动，其最终结是大大延长了任务完成的周期，并影响了任务完成的质量。实行企业重建，从根本上讲就是要把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式。例如，企业在接到某份定单后，就把完成这项任务所需要的各种职能部门的人员组织成一个“项目小组”，这个小组负责从设计到销售的整个作业流程。借助“项目小组”的组织形式，与完成这项任务有关的各类组织管理工作被人事部集中起来，避免了传统组织形式下在不同的职能部门之间传递所造成的大量等待时间的浪费与衔接的误差。
范式①转换理论从研究如何认识和变革原有的范式入手，从而建立新机制、新范式。例如，许多研究者认为，现代大企业普遍存在着保守、官僚和低效等“大企业病”，范式转换理论指出，要针对其病状提出反常识思考、价值连锁重组、创造性破坏、知识的共有、范例的总结和组织的自我革新等一系列新概念，力图解决“大企业病”这一顽症。
二、我国国际工程承包公司组织结构形式设计
1.我国国际工程承包公司组织结构的传统特征
第一、结构层次多，各层次职责不明。在我国的大型国际工程承包公司内部，往往有许多层级，在各层级中，存在多个独立法人，不同层级的法人、同级法人之间关系不清。
第二、各层级中部门相互重叠。职能部门的设置受计划经济体制的影响，套用行政机构设置安排的方式，强调上下级管理，结果造成各层级设置雷同的功能部门。
第三、企业组织边界不明。广泛的业务范围使企业很难将资源集中在核心的业务和技术方面，结果造成了规模大而国际竞争力较低的局面。
第四、资源的分配不平衡和不适当的人员比例。从事简单劳动的工人偏多，而从事复杂工作的管理人员偏少；管理人员中技术人员偏多而真正的专业管理人员偏少尤其是从事合同商务管理、企业策划管理、资本动作的人员偏少。这就从根本上造成了同国际上大型的承包商相比，我国大多数国际工程承包公司还只能称为作坊式企业，基本上无法承揽大型工程项目的一体化建设，只能靠劳动成本低廉的相对优势，从事劳务输出或承担小批量土建工程挣一点劳务费的现状。
2.我国国际工程承包公司组织结构重构
我国国际工程承包公司立足于国际市场，参与国际分工和国际交换，而对的国际竞争，企业需要具有极强的核心竞争能力和应变能力，传统的组织结构开工显然与这一要求格格不入。而组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。近10年来，在西方的管理理论界出现若干组织结构创新的形式，主要特点是围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到企业的核心业务上，建立竞争优势这一思路设计组织结构。
（1）以突出核心竞争能力为轴心构建组织结构
所谓核心竞争能力，根据美国学者普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》发表的论文的观点，主要是指“能使公司提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术”。它不是指企业单个技术或某一动作过程所具有技能，而是指能够为企业的经营活动提供竞争优势和竞争能力的多方面技能、资产和运行机制和有机融合和高度集成。为了形成和培育这一核心竞争能力，就必须从企业多方面着手构建，其中主要方面之一就是围绕着企业核心流程的动作，建设好企业的组织结构。
我国国际工程承包公司在参与国际分工与国际交换的过程中，必须根据自己的比较优势进行明确的市场定位，是走总承包的道路，侧重于资金、技术、管理，注重资本运营能力和对项目动作的总体协调能力，还是走专业分包的道路侧重于某一项或几项专业技能的发挥，从而形成自己的核心竞争能力。第一分支机构的确立和每一岗位的设置，都应与特定的核心竞争能力相联系。组织机构的构建、调整、增加或合并都应以增加企业核心竞争能力为标准，都要以实现企业核心竞争能力为最终目标。这种组织结构的构建必须有助于公司维持适度的组织规模。
（2）以“重基化”为指导设置组织层次
我国国际工程承包公司特别是走专业化分包道路的公司，组织的侧重点应放在“现场管理”上，放在基层的人才优化上，。其许多事务如工程中有关索赔的法律事务、本地化经营的咨询、后勤保障等等都可通过管理外购获得。通过这样减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和交通，改变职能部门的设置套用行政机构设置安排的方式。
“重基化”还意味着信息处理的基层化。传统组织形式中的信息处理是集中式的，基础工作人员创造或经手信息，但并不负责处理或传播信息，其结果是导致信息传递时间延长和组织瓜速度的减慢。信息处理的基层化意味着基层工作人员也要处理信息，借助电脑终端，各种初始信息可以直接快速而真实地传递出去，无需全部通过集中处理后再加以传播。
（3）以“团队”为核心组建过程化组织模式
团队动作目标明确、界限不明、角色分工、规模适中等特征，由于国际工程承包市场的变化，国际工程承包公司的任务具有很大的不确定性。新兴的工程项目发包方式以及承包方式，也要求国际工程承包公司具有很强的适应性。传统的组织结构中那种分工明确、岗位固定、按部就班工作模式显然难以胜任发展需求，这就要求有一种“专家团队”，由公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，依据团队的目标和标准自主开展工作，不再受原职能部门的管辖，直接向公司负责。这样就加快并简化了决策过程，加强了核心能力的开发，减少了来自纵向结构的信息流传输信号损失，同时也失去了统一及共识这一文化的建立。
（4）以目标多元化支撑组织运行
在传统的经济理论中，一直是强调以实现“利润最大化”为目标，随着外部市场环境的变化和企业组织结构的变革，“利润最大化”作为企业惟一目标已让位于组织目标多元化。
国际工程承包公司在实施我国“走出去”战略的总体框架之下，一方面要追求总资源转换过程中最优化的经济目标，另一方面也要追求企业内外环境主体相互作用结果的社会目标，亦即企业的非经济目标，从而有得改善国内国际工程承包公司之间恶性竞争的局面，推动我国对外工程承包行业战略调整与重组，优化我国对外工程承包行业的经营主体结构，从整体上提升我国国际工程承包公司对外承包工程的能力。
三、结束语
综上所述，我国国际工程承包公司在成长的过程中，可根据自己的发展战略，在组织结构创新的理论指导下，以构建核心竞争力为轴心，以实现可持续发展为目标，以环境－结构的互动关系为导向，根据上述组织结构创新的思路，构建有效的组织动作模式，突破传统组织体制对企业业务发展和规模增长的限制。由于国际工程承包公司间内部资源的不同，因此没有一个标准的组织结构框图。我国国际工程承包公司在构筑现代化企业组织的过程中，关键不在于照搬某一结构模式，而在于坚持实现组织内资源应对外部环境的最佳整合。
我国国际工程承包公司在进行组织结构调整的过程中，也应认识到：企业组织的转变是一个艰难的过程。组织变化不仅仅是结构开工这个“硬件”的转变，更重要的是与之匹配的“软件”和“人”的转变。如果全神贯注于结构却没有设计新的程序、技术培训要素、业绩管理体制、褒奖及信息体制等，那么组织结构的变革是不具有可操作性的。现代企业组织新的本质是一种交换：进取换机会。企业为员工提供了机会，经常是培训来达到个人目的；作为回报，员工则向企业保证开拓进取，为顾客创造价值并由此为企业创造利润。
注：①这里所说的范式是指组织成员所共有关于组织自身、组织环境、组织中劳动和工作着的人们的观念和思维方式。是组织发展过程中形成的、为组织核心人物及多数人所拥有的正统的东西。
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