已经在国内IT服务管理领域默默耕耘了五年的北京神州泰岳软件股份有限公司，在IT服务管理研讨会上，一直强调的是“如何把ITIL落到实处”的话题。
北京神州泰岳软件股份有限公司董事总经理王国华博士在接受记者专访时表示，以ITIL为核心的IT服务管理理念，给出了基于西方经济文化基础的IT系统和服务规划、建设与运行维护的目标、方法和经验。它对我国IT服务建设提供了借鉴和参考。但是，基于西方政治、经济和文化背景的IT服务管理目标与我国国情存在着差异，因此，必须要和中国的实践相结合，调整运维理念去适应我国运维管理的客观规律。
目前，我国IT服务管理正处于起步、推动阶段，相关理论、实践以及宣传同时起步。尤其是金融、电信等高端用户逐渐开始实践应用，这一切，都为ITIL在我国的落实提供了支持和宝贵经验。
IT服务是“一把手”工程
在谈到用户在落实IT服务管理过程中面临的挑战时，王国华说：“这些挑战包括习惯、管理制度、管理体制等问题，而化解这些难题的办法，就是把IT服务管理项目当作“一把手”工程。只有领导的重视，项目才能顺利推进。
王国华为记者举了个例子。国内某运营商曾经建立了一个对短信进行管理的IT服务流程，但一些员工不愿意使用，不得已，领导下令：“谁不用，就走人”，最后，该流程顺利落实。
王国华认为，国内的IT服务管理体系还不完善，如缺乏认证；国内用户的认识和实践水平也有待进一步提高。
八个关键因素
如何落实IT服务管理？神州泰岳软件股份有限公司ITSM事业部咨询总监谭立蓉在演讲中，结合神州泰岳在电信、石油等行业的实施经验，提出了八条关键因素：
1、 量力而行，从最现实的流程开始。不要试图同时实施服务支持和服务交付的十个流程；从服务台、事件管理流程做起，再逐步扩展到问题、配置、变更等其他流程。
2、 以客户为中心，加强各级人员的沟通，包括前台服务人员与客户之间，后台支持人员与前台服务人员之间，管理层与支持人员之间的沟通。
3、 角色、职责落实到人，特别是各个流程经理职责的落实。如变更流程负责人负责变更流程，并配合制订变更流程的改进年度计划，确保变更流程改进年度计划的落实。收集分析其负责的变更流程改进建议，实施变更流程改进，并跟踪变更流程改进的实施效果。
4、 对客户和支持人员进行大力宣传教育。
5、 流程执行的持续监控、分析和改进。企业在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区:我的IT服务管理流程已经有了，我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实，在项目的阶段性成果达到后，企业需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施，以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。
6、 制订科学的统计考核指标。ITIL提供了十大流程的相关考核指标。
7、 选择合适的电子化工具。
8、 领导重视与全程参与。
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