企业需要IT，却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想之路到底是什么？
企业有对外包的需求，却又对外包存有诸多的心结，外包需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？
C先生的IT尴尬
望着桌上技术骨干小A刚呈递的离职报告，C先生满脸的苦涩，嘴里叨念着：“完了，一切都完了！”
C先生是一家中型制药企业信息中心的主任，部门总共10来个人，但真正的技术人员就小A一个人。C先生所叨念的“完了”是指企业刚刚实施了一半的e-HR系统，小A的离职对于力量孱弱的信息中心来说，无异于判了“死刑”。
荆棘密布的IT之路
从80年代中期至今，C先生领导的信息中心走了一条可谓荆棘密布的道路。最初企业决定成立信息中心，完全是为了跟上IT时代的需要。既然被推上了信息中心主任的职位，C先生还是想尽心做好本职工作，希望在企业范围内全面推进信息化，让企业各部门感触到IT所带来的好处。
“从最初一些基本设备的购置，到几个信息系统相继上线，每一步走得都不容易”，C先生回忆起当初的情况时，语气里依然充满沧桑。
除了部门成立之初赢得的一笔启动经费外，每次建设经费的争取，C先生都费尽周折。此外，当时搞IT没有现成的模式可套，只能摸着石头过河。不过在C先生和部下的努力下，企业的信息化工作在空白的基础上渐成规模。目前，企业内网业已建成，而且相继上了办公自动化、财务管理、销售管理等系统。
而且，随着这些系统的正常运营，确实为提高相关部门的工作绩效起到很重要的作用，并受到领导的赞赏。这为信息中心的发展奠定了很好的基础。但像这样令人舒心的事情确实太少了。“信息中心的工作总是麻烦不断，其中最让人担心和无可奈何的就是技术骨干的离职”。C先生又将话题转到信息中心人员配备这个话题上来。
IT的人才瓶颈
对于C先生来说，信息中心最不稳定的因素就是人员。虽然信息中心的主要人员配备变化并不大，人数总是在10个左右，但作为核心的IT技术人员却走马观花式的在不停地变动，这给信息中心的工作带来极大的困难。
找不到人
C先生感慨：“最难的就是找不到合适的人。”C先生所指的“合适的人”，是真正懂技术、能为信息系统建设提供指导的IT专业人员。
C先生算了这样一笔帐，我国目前有IT从业人员约100万左右，而中国的中小企业有800多万家。平均每8个企业才能分享一个IT人才。如果考虑到IT人才大多集中在大中城市、科研院所和电脑公司，那么，出现的结果就是企业很难找到合格的IT人才。
此外不能不提的是，像C先生所在的制药公司这样的中型企业，所能提供的薪酬相对于IT企业而言，还是低了点，而所要从事的工作却要比IT企业繁琐得多。以这样一种条件想找到合适的IT人员，确实很难。以致每次技术人员离职后，C先生都百费周折才能找到新的人选。
留不住人
其实，即使经过努力，找到一个理想的人选，对于能否将其留住，C先生心里一点底也没有。在小A之前，信息中心的主要技术人员已经换过6个了。
在最初的几年里，每次招聘时除了必要的专业技能外，都还要强调工作经验，到了最后只要符合专业要求，其它的因素都来不及考虑了。事实上，小A就是本科毕业后直接被招来的，即使这样，当小A积累了一定的专业经验后，在碰到系统实施不顺心的时候，也会毫不犹豫地选择离开，这给实施中的工作带来毁灭性的影响。
留住的人跟不上IT的变化节奏
就连C先生自己也不得不承认，IT变化太快，如果不及时充电，IT人员根本不可能跟上IT的变化节奏。
但信息中心就那么几个人，而运维工作却太多。不要说核心技术人员，就是中心的普通工作人员也难以抽出专门的时间出去学习。长此以往，落后的观念也必然会阻碍工作地开展。这次小A的离开，与这也或多或少有些关联。
企业承受不起IT之重
C先生的另一层担忧来自信息中心的发展趋势。且不说IT的连续投资需求会引来企业高层的质疑，因为企业已从IT中尝到了甜头，钱到该花时还得花。但关键是看这钱怎么个花法，如果说是购置了实在的IT设备或上了什么系统，这些都是明显的，高层可以理解；如果是IT的运维管理成本在不断地攀升，企业高层就难以接受了。
的确，信息中心正面临着这样的困难。随着信息系统覆盖范围的增大，IT维护的成本必然增加。然而，这些年来信息中心的人员配备始终维持在10人左右，眼看着办公自动化系统、财务管理系统、销售系统等一个个建成，现在e-HR系统也在建设之列，不要说必要的二次开发工作，就是正常的运营和维护工作就已是一个沉重的负担。
“信息中心急待人员扩充”，C先生的语气相当坚定。显然，这与企业现阶段开源节流的策略大相径庭，C先生对人员扩充一事也不报乐观态度。
IT外包：爱在心口难开
一方面，企业对IT的依赖程度越来越强；另一方面，IT的持续投资和IT服务的支持费用又让企业不堪重负。而所有的难点最终都会落到C先生的头上来。
“既然这样，何不尝试IT外包？”针对C先生的苦处，有人这样建议。听到“外包”两字，C先生的眼中闪过一丝光亮，继而又表露出一片迷茫。
或许是决心不够坚定，也或许是对外包太陌生。缓了片刻，C先生才显得不够自信地说：“真要是能够包出去也就好了，那样会省去很多烦恼！”看得出，C先生对IT外包心存好感，但在触及“窗户纸”的那一瞬间，又显得忧心忡忡。
饭碗之忧
C先生首先担忧的是部门人员的饭碗问题，这倒不是一种狭隘的自我担心，而是一种对世俗力量的恐惧。如果将IT外包出去了，是否就意味着眼下的这10多个人中至少有一部分将丢掉饭碗。
虽被告知，IT外包有多种形式，可以只将企业认为实施最为困难的那部分包出去，而其它的工作可以按照以前的模式进行。但C先生认为，这还是需要一个适应过程。短期内，大家对这种观念肯定还是难以接受。
在寻求外包的同时，如何实现部门工作的平滑过渡，是摆在C先生面前的一大难题。
模式之忧
C先生的第二层担忧来自外包模式的选择，“如果是开始一点基础就没有，可能还好操作一点。眼下，企业里的IT建设已成规模，这会儿再谈外包，显得拖泥带水的。”C先生从现状的角度发表了自己的看法。
从制药厂的现状来看，也确实存在一些问题。“我们可能采用的就是现场支持方式”。C先生明确表态。C先生所指的“现场支持方式”是，按照传统的IT建设模式，把网络和应用系统建在自己企业内部，IT支持需要请承担外包服务的公司定期或电话召唤上门服务。
C先生认为，对于这样一种不彻底的外包方式，除了要负担常规的IT建设费用外，还要支出IT外包服务费用。在企业高层看来，这实际上是一种变相的管理费用支出，能否通过高层，也还是一个未知数。
质量之忧
“当然啦，最重要的还是IT服务质量之忧”，C先生充满疑惑的说。
这么多年来，信息中心的工作之所以能不断地取得进展，主要还是因为信息中心为其它职能部门提供了有保障的IT服务。再说，以前是自己内部人员操作，在责任心方面应该比外包还要略胜一筹，IT服务也显得更有保障一些。
再就是在C先生看来，IT服务的质量显得太虚，缺乏有效的衡量机制，如何约束外包服务提供方、评估其提供的IT服务的质量，也是需要解决的问题。
此外，如何找到有实力和经验的外包服务公司？外包有一个磨合的过程，如何实现外包服务公司与企业整体业务的和谐一致？采取什么样的服务协议和付费方式？……总之，涉及外包，千头万绪的事务都需要解决。
“外包是个好东西，但要真正走近它，还真需要很大的勇气。”C先生如是总结他对外包的看法。
“包”与“不包”的两难境地
有权威人士曾从广义的层面阐述了对IT外包的看法：严格地说，任何企业的IT从一开始就打上了外包的烙印。比如，IT基础设施和信息系统建设，实际上就是相应厂商提供的外包服务。既然对建设层面的外包能欣然接受，为什么服务层面的外包就那么难以接受呢？
应该看到，对于众多中小企业而言，完全由自己承担IT建设确实存在诸多困难。C先生的部门所遇到的IT人才短缺、IT管理费用跟不上IT发展的步伐等等，都是中小企业IT建设中的一些共性问题。可见，许多中小企业对IT已显力不从心之态。
而另一方面，IT服务外包以能优化企业流程、突出企业主营业务、节约成本、提高服务质量等优势，正受到越来越多的青睐。
然而，对于多数企业来说，IT外包是“想说爱你不容易”的角色。太多的犹豫、太多的观望，阻碍着IT外包的步伐。概括起来，处在外包边缘的企业，存在这样一些顾虑：
企业需要IT，却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想之路到底是什么？
企业对外包有需求，却又对外包存有诸多的心结，外包需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？
站在“包”与“不包”的门槛上，跨越这一步是那么的艰难！
企业需要IT，却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想之路到底是什么？
企业对外包有需求，却又对外包存有诸多的心结，外包需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？
开给IT外包疑症的药方
对于开始实施IT外包的企业，可以先分析好你的外包需求，从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握能力的部分业务，作为初始的外包尝试内容。
基于尝试，如果双方互相满意的话，你才可以放心地签署更长期的外包协议，也可以按照自己的需求，将外包的内容不断地、有序地扩大。
C先生所遇到的困扰，相信在其它的类似企业中同样存在，应该说具有广泛的代表性。而且，如果没有一个一劳永逸的、彻底的解决之道，那么，即便明日找到了一个合格的小A替代者，过一段时间还会出现同样的问题。
拔除“外包”心中的那根刺
为了更好地阐述观点，首先让我们来简单描述一下什么是IT外包?
IT外包，通常指一个企业（准确地说，应该叫组织）聘用外部的专业服务供应商，利用它的专业技术和服务资源，为本企业提供IT系统的开发、维护和支持服务。我们国内有时也把它称之为IT资源外包。从利用方式来说，可以是部分业务的外包（比如说使用外部公司的一些技术人员等），也可以是整体外包。从外包内容分类来说，按照国际上统一的IT服务分类方法——CSC（Competitive Services Categories）来分，一般有IS（信息系统）外包、应用外包和IT硬件系统服务外包等。
在国外，从上世纪的70年代末、80年代初，就开始引入IT外包的思想和实践。从起初的“利用外部的技术和资源来弥补自身业务所要求资源的不足”为主要目的的外包，现在已经发展到“将自己的核心业务以外的部分尽可能外包”的观念层次。这种思想的变化，带来了IT外包市场的迅猛发展，据IDC预测，未来几年IT外包市场每年将增长7.7%，到2007年总的市场容量在1万亿美元左右。
作为最近几年飞速发展的一项业务，国内用户对IT外包业务需求的出发点和希望达到的目标，也正是该案例中C先生所要寻求的答案。从C先生所思考的“三忧”来看，显然，他对外包还是有不少的思考和研究的，也对外包有所期待。关键问题是：一、他的信心还不够，需要有人帮他下决心；二、包什么，怎么包，还需要有人来给他出谋划策。
当然，C先生的认识还是有误区的，或者说有狭义之处：
其一、对外包模式的担忧和质量担忧倒还可以理解，对饭碗之忧则大可不必，也不应该这么想。
其二，认为自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，费用上不划算。这个想法也是片面的、短视的。
IT外包：循序渐进
针对处在外包边缘的企业，以本案例为参考，就如何启动外包工作，给大家提示以下的建议：
首先要对外包持有信心。充分相信通过IT外包，一方面可以解决企业的IT人才资源不足、不稳定的问题，从而加快企业的IT建设步伐。另一方面能优化企业流程、突出主营业务、节约IT建设和维护成本。对此，我们的每一位决策者要有必胜的信念。信心有了，下面的事情才可以考虑。
分析好你的外包需求，从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握能力的部分业务，作为初始的外包尝试内容。比如，你可以选择一个小型的软件开发工作，也可以选择现有系统中的某个独立子系统的维护、改造升级工作，将其作为试验性项目（trial PRJ）。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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