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耐心寻找，选择一个对口的、有经验的专业性IT企业，先从IT外包商的企业资质、经营规模、经营业绩等基础数据来考察，然后评价其提出的解决方案书、针对该项外包业务的工作流程及服务质量的承诺。需要说明的是，这里所指的IT外包商的经营规模，并不是说越大越好，而是能表明它是一个比较稳健的、将来可以长期合作的公司。
通过上述的trial PRJ来验证对方的实力，并以此确定是否建立双方的合作信任关系。你需要提前明示你对该项目的一些管理上的要求，以及对质量的验收要求。比如，对软件开发而言，可以是软件发布后的缺陷（BUG）数；对IT服务而言，可以是平均故障响应时间(TAT)等。
信任关系得到验证后，你可以开始与其签署一个年度的外包业务协议，以确认在一个相对长期的状态下，对方的服务质量是否能够达到你们的期望。
至此，如果双方互相满意的话，你才可以放心地签署更长期的外包协议，也可以按照自己的需求，将外包的内容不断地、有序地扩大。而企业内部腾出来的人手，可以让他们投入到企业其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加价值。
捎给中小企业的叮咛
另外，针对C先生所代表的中小型企业而言，如何能够选择一个合适的外包方，并保证外包业务的成功还需要注意以下两个方面的问题：
一是选择合适的外包内容。比如，你可以让自己的人员负责业务系统的设计和对外包内容的管理。而将技术实现层面的和后期维护的一些工作外包出去。这样一方面你可选择的余地会大很多；另一方面，可以更好地发挥接包企业的专业优势。
二是在启动外包工作的前期阶段，就应该与接包方就外包的流程、责任切分和服务质量的指标等明确落实，形成书面的、可操作的执行手册。而不是只靠口头、靠关系等。 这也是属于目前大家正在热衷讨论的服务水平协议 （Service Level Agreements，SLAs）的内容。
一个形象的比喻是：一个企业中，你是希望自己养司机、并购买几辆捷达和桑塔纳呢？还是愿意外包给外面的出租汽车公司，请他们出司机并提供几辆奥迪和帕萨特呢？在现今的时代，也许大多数人会选择后者。既实惠又便宜！
懂得了这个道理，你还犹豫什么？赶快行动吧！
外包与内管双管齐下
要考虑外包，首先，要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍。不然外包解决不了根本的问题。
外包的适应过程在于如何提升本身及团队的项目管理能力，让部分技术人员成为项目管理人员，可以从小项目开始实施。
完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想。
C先生领导的IT部门所遇到的一些情况，在我国信息化建设中具有普遍的代表性。寻求外包当然是解决问题的一种比较理想的做法，撇开外包不说，C先生领导的IT部门自身存在的问题，也值得深思。
解读中小企业IT并发症
其实，每一个IT主管都可以降低“核心员工离职”的可能性，任何一个员工都希望自己能够在公司中成长。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企业的IT主管，往往未能为员工建立一个职业发展路线图，让员工可以看到自己在企业中的将来。这是案例中小A离职的主要原因。
同时，大部分中小型企业没有注重雇员的技能培训，让雇员能够从理论和实际工作中强化自身的技术，让雇员能够从工作中看到自己的成长。这才能够降低核心技术人员流失的可能性。
此外，一些国内中小型企业的IT部门在做IT开发预算的时候，往往不包括后期维护费用，给高层的感觉是，系统开发后便可以稳定地运行，没有任何的长期负担。及至需要每年支付一笔维护费用的时候，企业高层便觉得，IT部门没有做好工作才是需要维护系统运作的根本原因。
不仅如此，一些中小型企业不能把开发与维护分开，IT部门的工作安排遵循一种全攻全守的战略。在聘用人员的时候只重视开发人员的招聘，因而到后期招聘开发人员进行系统维护的时候，让高层在上一个误解“系统不需要维护”的基础上，产生另一个认识上的误区：“为什么需要那么多技术人员进行开发？”这对IT部门的团队建设无疑是非常不利的。
主动在IT部门建立系统维护的岗位，是解除高层误解至关重要的一步。
外包还得注重内修
要考虑外包，首先，要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，不然外包解决不了根本的问题。要能够有效地管理外包商，便需要有能力的项目经理来管理外包商。更需要在项目开始时对外包商提出合适的项目交付质量要求。否则，结果难以想象。
外包有多种模式，对于没有外包经历的中小企业，可以先根据业务需求，明确系统建设的基本需求，然后把编程的工作外包，也可以把整个系统的开发过程：从系统功能需求到上线前移交整体外包。前者需要本身能够有技术人员编写项目规格说明，后者需要在选择外包商时建立系统质量标准，不管采用哪种模式，企业的IT部门都需要执行项目管理工作。切记：外包不是放任自由，而是要突出工作的层次，显现IT的功效。
适应过程在于如何提升本身及团队的项目管理能力，让部分技术人员成为项目管理人员，可以从小项目开始实施。要是一开始便将最困难的部分或把关键系统外包出去，那么结果将直接影响企业本身的运营。
企业的技术团队在项目外包后，应该负责系统维护的工作。在协商外包项目的时候，外包商应该提供技术及知识转移；在开发交付后提供第二线的支援，企业本身的技术人员应负责第一线技术支援。
完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想（也许初期可以做到，但当系统开发人员执行另一个项目的时候，结果便不一样了）。外包商可能为了完成合同的需求，在指定时间内提供技术支援，但往往负责支援的技术人员对系统所涉及的业务一点也不了解，需要一个学习过程。事实上，国外一些企业在外包时采取了非常灵活的措施，即只把开发的工作外包，部门内部的技术人员要参与基本系统维护的工作。
上面已经说过，外包时必须要有一个强劲的项目管理队伍及质量监控团队，才能够达到目的。质量监控包括企业本身建立的设计方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。在这种情况下，质量的指标应建立在以下三个基础上：
功能的质量：系统是否能达到所有功能需求和表现（Performance）。
技术的质量：包括开发的平台，工具（Case Tools 或程序语言的运用）等。
管理的质量：外包商本身的项目管理能力，是否能实际把握进度的监控等。
企业本身要根据企业业务的长远发展战略，建立自己的长、中、短程IT策略，才能够让IT有效地支援企业的进度和技术需求。企业只有了解了本身对IT的需求和目标，才能够有效地建立一个IT团队。
外包的出发点是运营效率
不管是外包还是内部开发，出发点不在于能够节省IT的开发和维护费用，而在于企业高层如何衡量企业的运营效率。
外包费用是运营开支（Operation Expense），而且外包商的资源不是企业本身的资源，不需要折旧，所以企业内部每一个员工的生产率与企业的利润比例将大大提高。
反之，要是利用部门内部雇员进行开发，资源数量相对攀升，那么企业平均利润便会下降。这也许是企业高层主管在考虑外包时需要衡量的出发点。如何让别人感到在有限的资源下，提供更高的利润，便是高层追求自身管理能力提升的最佳答案。
例如一家公司每年的利润是一千万元，而公司有两百名雇员，那么平均每名雇员的利润生产力是五万元。
如果因为外包，便可以减少50名雇员，那么同样的一千万元利润便只需要150名雇员提供，均每名雇员的利润生产力是66600多元，面向股东的时候便更容易说话了。
扫除外包的外因干扰
IT外包在我国还处于与软件技术发展的“技术显现期”类似的时期，虽然它已经不是一种新出现的概念和模式。
可以说在企业IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，只是力度不同而已。
首先，引用一下Gartner Group公司关于一项新型软件技术发展过程的阶段划分观点，它是这样划分的：
技术显现期：一门技术被发明或定义之后，开始进入公众的视野；
不断膨胀的期望期：由于该项技术划时代的突破，使人们对这项技术有着无比美好的想象和期望，这一阶段类似“网络泡沫期”；
希望破灭之后的醒悟期：由于每项技术都不是万能的，真正获得使用仍然需要务实的应用研究。因此，此时人们发现这项技术似乎并没有期望中那么有用，这一阶段类似“网络泡沫破灭期”；
豁然开朗的应用发展期：经过了一个阶段的开发和研究，该项技术终于走上了良性发展的轨道，越来越多的人接受并使用了该项技术；
大量的工业化生产期：该项技术成为业界主流，大量应用在具体的环境中。
尚不成熟的IT外包模式
虽然IT外包并不是一种新型的软件技术，而且在国外运作的也已经比较成熟，笔者这里引用这一观点，就是想说明，在我国IT外包也要经历这样几个发展阶段，人们从开始认识它到完全接受它需要一个过程。
笔者认为，IT外包在我国还处于与上述软件技术发展“技术显现期”类似的时期，虽然它已经不是一种新出现的概念和模式；而在国外，IT外包处于“不断膨胀的期望期”向“希望颇灭之后的醒悟期”过渡的阶段。
据Gartner Group发布的一份最新研究报告称，IT外包计划的一半在2003年被认为是不成功的，因为所预计的期望值未能实现。这进一步证明了这一观点。
企业信息化中的外包痕迹
我们回到上述的案例中来，像C先生遇到的这种问题，应该说是我国中小型企业普遍面临的问题，也是IT外包在我国发展要经历的必然阶段。笔者从案例中最后归纳的两个主要顾虑谈起：
企业IT的理想之路到底是什么？这个问题应该说是目前我国很多企业CIO想要问的问题，也是一个非常难回答的问题。笔者认为，企业IT之路要分五步走：战略和管理咨询、IT规划、信息化建设、系统运营和系统优化，当然这几个阶段并不是没有重合点，而是不断反复进行或者说闭环的过程。但是在信息化建设的初期，应该严格遵守这几个阶段的先后顺序。
从我国目前企业信息化建设的现状来看，真正按照这“五步走”来进行信息化建设的企业少之又少，有部分企业信息化之路走得是异常艰难，很多企业的CIO对于自己企业的信息化建设经历，可以用酸甜苦辣来形容。
可以说在企业IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，只是力度不同而已。比如战略和管理咨询要请专业的管理咨询公司；IT规划要请专业的IT咨询公司（笔者反对企业自身做IT规划的做法，而是要和专业的咨询公司一起来做）；信息化建设过程中要选择信息化建设合作伙伴，要进行软件选型、实施等，这些都有软件提供商参与；我国企业信息化中，系统优化的工作力度还比较小，这也是企业自身很难完成的工作，需要咨询公司和软件提供商来完成。
解外包之忧
下面结合C先生所遇到的问题谈一下第二个顾虑：外包需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？笔者认为，如果能够很好地按照上述企业IT之路“五步走”的方式进行信息化建设，同时把其中部分工作外包，将从很大的程度上降低企业信息化建设的总拥有成本。
C先生当前遇到的两个问题，一个是IT人才短缺，一个是信息化建设成本的不断增加。对于第一个问题，企业IT人才短缺是我国企业普遍存在的问题，这里有很多方面的原因，包括待遇低、工作繁杂、费力不讨好等等。如何留住IT人才，或者通过IT外包解决信息化建设中的IT人才需求问题，是我国企业领导需要好好思考的问题。
对于如何留住IT人才这一问题，笔者认为，健全的企业IT组织和管理制度以及人员考核体系是主要保障，这也是IT规划里的重要一环。而从案例来看，显然，C先生所在的企业并没有进行IT规划，相关管理制度也不健全，而且还相当落后。因为信息中心10多个人，只有一个人可以干实事，这本身就说明信息中心没有进行很好的分工，职责不明确。信息中心的人员主要从事一些简单的硬件采购、维修和简单的系统维护工作，这远远没有达到信息中心应有的职能。
第二个问题，C先生说“信息中心急待人员扩充”的话也是无奈之举，虽然企业领导可能不会同意。话说回来，让C先生和10多人的信息中心承担这么重的责任和工作任务也有点勉为其难。笔者认为，一个解决问题的方法就是进行IT外包，下面继续从C先生的提出的三忧来进行评述：
对于饭碗之忧，笔者认为，对于从来没有做过IT外包的企业来说，一时难以接受“外人插手”这种方式，可以理解，但是大可不必杞人忧天。外包公司毕竟是“外人”，合同上是乙方，他们只能把你原来的工作高速度、高效率地做好，完成合同上约定的工作，而不是完全撤掉信息中心。如果外包公司工作做得不能符合要求，你完全有进行监督甚至中止合同的权利。
对于模式之忧，笔者认为，从长远来说，即使已经有了信息化建设的基础，请专业的IT外包公司并不会提高信息化建设的总体成本。因为就算不请IT外包公司，几年下来，企业信息化建设的总体成本未必会比请IT外包公司少，而可能要多很多，因为相同的工作，专业性的外包公司具有更高的技术水平和工作效率，应该几倍都不止。所以说C先生这方面的担忧只看到眼前，而没有看到长远。
对于质量之忧，笔者认为，C先生还是有自己的独到见解。在国内IT外包市场还不是很成熟、评估机制不健全的情况下，质量问题确实是一个隐忧。作为企业行使CIO职责的C先生，应该如何发挥自身的作用、降低IT外包的风险，以最大程度的保证IT项目的成功实施呢？笔者认为C先生需要做以下几项工作：
信息化建设是“一把手”工程，IT外包也是，需要得到企业高层的大力支持，这就需要C先生能够和企业高层进行很好的沟通，使IT外包有很好的后盾。
信息化总体规划很重要，这就需要在评估企业信息化现状的基础上制定企业信息化建设的总体规划，可以请专业的咨询公司协助进行。
努力学习IT外包相关的知识和现有主要模式，在确定要进行IT外包之前，制定详细合理的外包合同。
如果签署了外包合同，就要积极参与到外包项目中去，或者委派人员参与完成相关工作，而不能不管不问。
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