随着中国电信行业分营重组的深入，“5+1”竞争格局已逐步开成，各电信运营商为了提高自身对市场的快速响应能力，都在逐步建立以省级为单位的运营支撑系统，由于系统规模的扩大，各系统集成商承建的项目将向多项目、多产品的方向发展。如仍采用原以事业部为单位，各自为政的项目管理模式，已很难适应管理上的要求，因此建立与用户统一界面的群组项目管理新模式势在必行。
为什么要群组项目管理
1 管理上的需求
随着公司市场份额的增加，将越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象，然而，现在公司大多是按产品线来划分各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体，如果按原来传统的事业部为单位的项目管理模式，在对于实施多个产品的同一个合同项目或同时实施多个产品的多个合同项目时就会存在一些管理的真空、重叠和冲突问题。最主要表现为：
一是项目缺乏整体控制，无法最佳地协调和控制各项目之间的进度，以共同实现项目目标，比中我们在某市电信公司实施的BSS项目，在此之前，我们曾先后实施计费项目、主机存储扩容项目、采集项目、客服1000号项目，常出现进度的不一致而影响甚至制约项目之间的进度。
二是项目与项目之间管理接口不清晰，形成多头汇报和多头指挥，导致许多该解决的问题未能得到有效解决。当我们多个项目面对同一业主时，业主只认你是宏智公司，不管理你是什么部门来实施，也不管你有多少个项目组，有需求时或有问题时，只要找到宏智的人就可以，至于你们怎么解决是你们内部的事。而我们的项目实施人员也往往出于与客户方人员的个人感情，或者想当然地认这此项目的技术你们（项目经理）不了解，在与客户汇报或交流时会讲不清楚，于是就“自然而然”地各对自己的项目负责。
三是人为资源无法得到合理有效的调配利用，项目之间各自为政，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。
针对上述出现的种种迹象，从管理上看，急需群组项目的管理模式，以及相应的规范和制度的出台。
2 客户的需求
对于大多数电信运营商，项目的实施一般是由建设部、信息中心或系统使用部门牵头来管理的，客户中的一个管理人员（或称客户方项目经理）要负责多个项目的管理。如按单一的项目管理模式，同一用户要面对同一公司的不同事业部的多个项目经理，这样客户就成了各项目经理间的协调中心，造成客户花费了大量的时间在沟通和协调上，容易造成客户的不适应感或厌倦感。所以，他们更希望把同一公司的所有项目当做一个项目来管理，与他们只有一个接口人员现在在诸多招标中，客户就明确提出所有的项目必须统一管理的要求，如有的合同中就要求明确写出：“此合同的实施将影响彼合同的中止，此合同出现的问题将追溯此合同”。诸如此类的相关联项目将有增无减，这也是各电及运营商纷纷要求系统集成商要统一，项目管理要统一的重要原因之一。
群组项目管理的特点
群组项目是指由两个或两个以上大小不一的项目组成的一组项目，而对这一组项目进行有效的管理称之为项目群管理，项目群管理有如下几个特点：
* 目标多样性
* 接口多层性
* 信息复杂性
* 管理统一性
群组项目的来源、种类和优点[NextPage
1 群组项目的来源
群组项目的来源，归纳起来可以分为五种：
（1）合同群组项目
该项目在合同签订时，本身就包含多个子项目，一般以首级为单位的项目都会是一个群组，如：湖北和青海移动BOSS系统，既包括第三方原厂商和客户，这种例子非常之多，也很常见。
（2）
该群组项目的特点是由多个独立合同组成的群组，但这些独立合同对应的是同一个业主，并且在同一时间段上并行或交叉实施。如：新疆186项目中，包括新疆186扩容合同项目、新疆186集中化业务改造合同项目，福州电信项目中，包括电信计费项目、主机存储扩容项目、电信1000项目和采集项目等。
（3）产品群组项目
该群组项目一般是由同一事业部的同一产品同时在多个点实施，而且每个点的实施都是互相关联的，任何一个项目成功与失败都关联到其他项目，如：移动的经营分析系统项目，同时启动的项目有：湖北移动经营分析系统、新疆经营分析系统、青海经营分析系统；联通CDMA计费项目，联通综全结算项目，电信客服1000项目等。
（4）维护性群组项目
该类型一般由原来多个实施项目相继进入维护阶段后，根据项目维护的特点，从服务或成本角度考虑，将一区域面对同一业主的各个维护项目组合起来，形成一个维护项目群组，如江苏电信维护项目，就可以包括电许计费、系统集成、客服1000等项目，有些也可从产品技术角度考虑，将若干套系统组合成一个项目群组。
（5）战略型群组项目
该类型主要是公司高层根据市场策略需要，将多个子项目结合在一起，向用户提供解决方案，发增强市场的竞争力，该类型随着市场竞争的加剧以及电信行业越来向集成化方向发展将会有更广阔的空间，如：广东IBSS项目、福州BSS项目等。
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