2 群组项目的种类
按照项目的实施地点和不同子项目的个数，可以将群组项目划分为几类，如表所示：
单一项目 多个项目
单一 单一地点、单一项目（非项目群） 单一地点、从个项目（单一项目群）
多个 多个地点、单一项目（产品项目群） 多个地点、多个项目（组合项目群）
3 群组项目管理的优点
将多个项目有机地组合起来形成项目群组，并采用群组项目管理的方法对其进行管理，主要优点可以体现在以下几个方面：
（1）有利于实现公司级的战略目标。
（2）接受统一管理，利于资源调配和优化组合。
（3）降低管理接口带来的风险。
（4）提高客户满意度。
群组项目管理基本模型
1 群组项目管理基本模型
在项目群组管理中有三个重要角色：项目总监、项目经理、资源经理。其中项目总监在项目群组中发挥着至关重要的作用，这个角色也是群组项目管理与单一项目管理的实质区别所在，正因为有了项目总监的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理地安排和协调人、财、物、等资源。
2 群组项目的组织模型
在组织结构上，群组项目管理与单一项目管理明显不同的地方是，群组项目管理引入了项目总监和项目推进者两个重要角色。
3 项目群组管理工作系统
项目群组工作系统的主要任务是实现群组项目目标，并将单个项目目标传达给项目经理，由项目经理反馈资源需求，项目总监将资源需求预报反馈给资源经理，通过调整资源与进度的平衡制定项目主体工作计划。项目经理工作系统的主要任务是在项目主进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标，主要包括工作分解、网络图、横道图和资源直方图等。资源经理工作系统的主要任务是实现工作包活动并最有效的利用可获得的资源，主要包括根据工作包编制工作包子计划、安排资源等。
群组项目管理要点
1 团队建设
在项目群组中，要建立的团队不是一个项目团队，而是一组项目团队，无论从项目团队成员的数量还是项目成员的组成复杂度来说，项目群组团队建设比单一项目的团队建设都要难，项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理，成立项目群组“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证，项目总监可以通过周例会以及组织全体项目成员参加集体活支的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作。增进他们之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。
2 项目之间工作界面要清晰
各项目组之间的工作界面包括两方面：
一是管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各角色的职责，并重点描述项目组之间的管理接口界，工作流程和工作汇报关系等，在项目全体成员的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。
二是技术实现办面，指各项目之间的技术接口，在工作中，我们不难发现，同一项目组内很多技术问题可以处理得很好，但一到与第三方厂商进行接口时就存在这样或那样的问题，其中最主要的原因就是在各项目之间缺乏技术接口的统一考虑，并没有划清责任界面，所以在项目群组中要求做好各项目之间的技术实现接口，以及各自要完成哪些工作，避免各项目组之间各自考虑自己的一亩三分地，最后导致接口实现上存在大问题。
关于工作界面，无论是管理上的界面，还是技术上的界面，都是项目中经较大的风险，项目监必须定义出来，并划分清楚。
3 与用户沟通要接口统一，层次多样
在制定完项目群组内部的工儿关系及流程之后，项目总监还应在项目群组内制定清晰的与用户的接口界面，有与用户接口界面时，尽量要遵循接口统一和层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统一化。切不可今天项目组一个找该人协调，明天项目组另一个人又找该人，这样用户很容易反感，同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在不同层次又分不同的部门，所以在项目群实施前期，项目总监必须清楚地理清这些关系，并合理地安排相应的沟通渠道，特别对关键客户要重点沟通。
4 项目计划整体考虑
在项目群组计划当中，切不可只考虑到某个主体项目，而必须考虑到整个项目群的内容，在整个项目群组计划考虑当中，既要考虑项目计划，包括项目的进度计划，费用计划，沟通计划。质量计划。风险计划和人力资源计划的完整性，也要考虑到计划的协调性，项目群组计划需要整合各子项目的计划，需要有项目群组组织结构中的主要成员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施，在实施过程中，项目总临要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。
5 资源协调要授权
在项目群组中，涉及各不同事业部之间的合作，如果采取各项目的独主管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮，如果按群组进行项目管理，那么就要求对项目总监有足够的授权，项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各成员行使考核权，项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层对谈、隔级审核，越级申诉，分线运用，具体为：直接上级需与部属建立绩效面谈机制，项目成员的绩效结果由子项目经理审核，项目成员对考核结果有异议，可以进接找项目总监申诉，在考核结果运用上，项目线资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放，通过建议梯度考核体系，保障项目群组有效协调资源。
6 正确处理好项目经理与资源经理的关系
在群组项目中，特别是含有开发的群组项目中，我们一定要正确区分项目经理与资源经理之间的关系，尤其对开发项目更是如此，公司有好几个项目的项目开发人组负责人是由资源部门的经理担任，也就是，项目经理在项目中要管他的上级，类似情况如果关系没正确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重阻碍项目实施和管理，有时也出现项目经理与资源经理是同一个人，从管理上来说，这本身就是一种风险，因为项目经理与资源经理的管理侧重点是不同的，他们的工作之间必须找到最佳的平衡点才能确保项目成功，一般来说，项目经理只负责范围、工作分解和进度、费用控制等，而资源经理更多关注的是项目中具体工作完成的质量和效率。
结束语
企业在发展，项目规模也还在逐渐扩大，群组型项目必须随之增加，如何管理好这些关系企业生存命运群组项目是摆在我们每个管理者面前的一个重在课题，希望以此文来抛砖引玉，与各位同仁共同探讨，以提升对群组项目的综合管理能力。
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