在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标。Aberdeen研究机构认为CRM市场在2001年可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。
有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示：因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。
在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立"里程碑"，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。
明确CRM的目标
企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如：最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中？是否应该采用一套可靠的呼叫中心？服务部门是否需要提高他们的服务效率？竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额？在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向"以客户为中心"的商业模式过渡？CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的"门户"？CRM中的伙伴关系管理是怎样的？无线集成的移动办公对企业是否有意义？这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。
虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。
一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景？CRM目标是否与公司发展战略同步？如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响？底层应用人员对这一目标接受到了什么程度？高层人员对这一目标接受到了什么程度？再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。
类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。
确保CRM项目的实施得到高层支持
一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如：实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。
当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。
确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。
商业流程推动CRM的实施效果
CRM是一项为了建立"以客户为中心"的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统（整个流程保持不变）或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。
实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求"客户的全企业视角"，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说"增加每个销售代表的创收"是不够的，应当有一些更量化的指标。
一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的"化妆"。不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。
"以技术为中心"的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。 [本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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