在过去的一年里，中国软件业整体而言已经从“谈过程、说改进”的“逻辑”阶段转到了“制定过程、实施改进”的“物理”阶段中来了。谈到软件过程，不能不提“一个评分标准、两个阵营”，下面就围绕此盘点一下中国软件过程的2005年。

CMM/CMMI方兴未艾
　　作为美国国防部制订的对软件承包方的“评分标准”一度造就了印度软件神话。但只有“What to do”，缺乏“How to do”的它对国内企业的影响更多的是理念，真正落到实效还需要一段时间。而且投入资金大，又将许多中小型软件企业挡在了门外。不过，与2003-2004年的沸腾相比，2005年更显得冷静，这也是一种成熟和融入的标志。

UP阵营：研读多于操作
　　统一过程因其文档繁重而得名“重量级”，RUP的6600多页文档成了不成熟的中国软件开发过程“不能承受之重”。但其全面、细致、显式的特点，IBM+Rational的气势，也吸引了不多人的注意。但2005年中，绝大部分软件组织还仍然只是“研读”，真正意义上地实施很不多见。

敏捷开发阵营：局部实践多于全盘应用
　　敏捷开发的理念似乎给了中国开发群落继续“个人英雄主义”创造了理由，因此吸引了开发人员的目光；但“每周40小时”、“结对编程”等理念又让老板忘而却步；借助于《重构》、《测试驱动开发》的风扉，2005年中敏捷的理念在中国正在落实、在实践，但全盘应用仍然不多。
　　归结而言，2005年中国软件过程正在加强、深化，但还处于博采“两”长，走“公司特色”的道路。而此时，UP阵营的领袖Ivar博士又给大家带来了“下一代软件过程”—Smart过程。一针见血地指出：?敏捷开发强调的是“隐性知识”，不易达成共识，易发争论，从而使过程“变重”。UP则强调的是“显性知识”，有更强的指导性，反而易使过程“变得敏捷起来”。但显性知识也有缺点，那就是“信息爆炸”。
　　因此Ivar博士将UP的基础上，通过结合AI理论，提出了一个过程在你需要时就会出现的目标，也就是让过程Smart起来。其荣获Jolt大奖的WayPointer就是一个开始，相信这必然会影响中国软件过程改进的2006，让我们拭目以待。