差不多10年以前，当CIO老胡还是小胡的时候，他经常陷在IT项目的各种问题中，那时他根本想不到今天自己在项目管理上能如此举重若轻。
当时，年轻的小胡负责一个重要应用系统的开发，正当他“狗咬刺
猬无处下嘴”时，恰巧碰了大学时的何老师—— 一位业内响当当的编程好手。何老师一边当着大学教授，一边开着软件公司，理论造诣和实践经验都让小胡钦佩不已。于是，他毫不犹豫地把这个项目交给了何老师。
那时的小胡并不清楚何老师的公司其实是个软件“作坊”，直到撞上他这份天上掉下来的大单才开始大肆招兵买马，而后大张旗鼓地“闭门造车”，开发起了小胡公司的系统。这期间想大干一场的何老师非常敬业，累死累活地拼项目，可作坊就是作坊，敲打一两支鸟铳土枪或许不赖，但硬撑着制造飞机大炮就是赶鸭子上架了。
等到小胡发现情况不妙，已是开弓没有回头箭了。他不得不没日没夜地“泡”在项目组。那时的他完全不像甲方的项目经理，倒成了项目组的杂役，有时简直是乙方的“孙子”。何老师的手下不断指责小胡成天在改需求，他们总是试图以“管理用户期望”的名义，想让他举手投降。
不过，小胡疲惫归疲惫，可心中却有自己的主心骨，他知道乙方试图“锁定”需求，说到底无非是想少干活、多挣钱。于是，他在项目进度、软件质量和投入资源等3个方面，与何老师和他的“作坊”玩起了“猫捉老鼠”的游戏……
由于乙方的“老鼠”太多，尽管系统最终还是上线了，这个项目并不成功，对业务未能起到预期的提升作用。这让小胡难过了很久并“落”下了后遗症，后遗症之一就是很长时间不敢问津应用系统开发项目；后遗症之二就是小胡经常暗自总结自己在这次项目管理上的失与得。扪心自问，他觉得这个项目让他在项目管理经验上受益匪浅，他掌握了不少作为甲方代表的项目管理技巧，在与供应商的“斗智斗勇”中，他学会了该如何博弈。
如今，小胡“熬”成了老胡，其手下也有大勇这些业务骨干“把守”各路供应商。老胡在经历了无数大风大浪后，眼界和胸襟也远胜昔日的小胡，他的“棋盘”更大了，“棋艺”更精湛了。
现在，在项目管理上，老胡玩起了“三方游戏”，作为丙方的监理商是老胡的新“玩伴”。自从前两年引入项目监理之后，他已经尝到很多甜头。起初，老胡只是把监理当“监工”，请他们就是为了监督乙方干活儿，提高项目的实施效率和可靠性。如今，他多少开始把监理当作自己的另一条“眼线”，并依靠他们理顺一些日常管理工作。
最近，在一个Web应用系统开发项目中，老胡就对一家监理商的表现十分满意。不久前，这个项目出现了几台服务器负载极不均衡的怪现象，但集成商、开发商和软件平台供应商却相互推诿，都不肯承担责任、解决问题，大勇等人无不感到头疼。眼看就要影响系统上线的进度，老胡一个电话打给监理，请他负责协商。虽然监理商的项目负责人正在国外度假，但还是十分迅速地采取了行动，很快协调好3家公司，把问题消灭在用户投诉之前。
不过，老胡很清楚监理商决不是“观棋不语”的“真君子”，他们同乙方一样，总是觊觎着更大的利益。对此，老胡很狡猾，他偶尔会“发动群众斗群众”，让监理商和乙方互相制衡，他不动声色地做“壁上观”，从他们的博弈中获取三方均衡。这样，他既可以“提防”监理被供应商“收买”，又能排除一些影响监理工作的额外因素。
当然，IT项目监理商也是良莠不齐，好的监理也不容易找，老胡时时提醒自己要擦亮眼睛，既看公司又看人，挑选那些与自己“投缘”的人合作。
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