表2.2 项目实施监理的任务和方法
1、项目前期监理
项目前期监理主要是指项目在启动之前，就需要对项目进行监督和控制。在这个阶段，企业一般会对整个项目抱有较高的期望值，但是对项目的实施进程、项目所需要的投入及在实施过程中可能遇到的阻力和困难没有了解或了解不多。因此，在这个阶段，项目实施监理的任务首先是要帮助企业去建立二个概念，一是ERP系统能够实现什么，二是怎么去实现一个ERP系统。
具体来说，项目实施监理在这一阶段的任务是： 1）确保项目的总体范围和目标及对项目的期望值，是合理的和可以达到的； 2）确保双方（企业、系统和服务供应商）对项目实施的认识是一致的； 3）确保双方能够保证项目实施所需要的投入； 4）确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
为了实现上述要求，企业和服务供应商必须要认真负责地制定项目实施的计划和目标，项目实施监理应该对项目实施的计划和目标进行把关，分析并确认这个计划和目标是合理的和切实可行的。一个切实的和可行的计划，必须要包括以下几项内容：
1） 项目实施的总目标；
2） 项目实施的各个阶段定义和分阶段的目标；
3） 达到这些分阶段目标的时间表；
4） 达到这些目标所需要的资源保证，和达到每一个目标的责任者；
5） 评价达到这些目标的标准和方法；
6） 高层领导批准了这一计划和目标。
项目前期监理的工作方法可以概况为以下三步曲：
1）让企业对ERP项目有清楚的认识。
2）由双方共同制定总体计划和目标，定义实施的时间、范围、要求、确认投入的资源。
3）在对总体计划分析评判和把关后，让企业高层领导批准并承诺在实施过程中的支持
2、项目过程监理
项目过程监理主要是指在项目实施过程中，对项目实施进行监督和控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。 当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：
1）要使实施各方都明白计划是严肃的；
2）即使计划是严肃的，但也是可以调整的，调整计划必须合理并得到高层领导批准；
3）化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制；
4）发生问题是正常的，不控制问题是不正常的；
5）控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。 在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目监理，可以在开始发生问题时就发现问题，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。
项目过程监理的工作方法可以概括为以下三部曲：
1）将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行监理；
2）监督和控制每一个小阶段的计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；
3）监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。
3、项目后期监理
项目后期监理，是指在项目实施完成以后，再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失。这个工作的主要作用是：
1）分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度；
2）分析系统的实施效果；
3）分析系统还存在哪些需要改进和提高的地方；
4）总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。
项目后期监理的工作方法可以概括为以下三部曲：
1）准备和完善整个项目实施的所有文档资料；
2）检查和评判项目实施的结果和效益；
3）对照项目实施的总体计划，分析差异；监督改进措施的制定及实现。
四、 项目实施监理的人员和角色
综上所述，项目实施监理和ERP项目实施的成败，是有密切关系的，项目实施监理是对整个项目实施全过程进行监督和控制。那么项目实施监理这一角色应该由谁来担当呢？一般来说，企业实施ERP项目，会有三方面的人员参与：企业内部人员、ERP系统供应商的支持服务人员、其他第三方的人员。
企业内部人员，很明确是指企业内部的参加项目实施的人员，如高层领导、项目组长、项目组成员等；ERP系统供应商的支持服务人员，是指ERP软件和服务供应商（特别指服务供应商）的支持服务人员，按照一般经验，服务供应商会为企业指定一些服务人员组成一个项目支持小组，并且会指定一位项目经理以领导这个小组；其他第三方人员，是指一些与项目实施有关的其他人员。
项目实施监理的担当人员，可以来自于这三方之中，也可以来自于这三方之外。实际上，在一个ERP项目当中，这三方的根本利益并不是完全一致的，因此，如果要从这三方之中选择一位（或一方）来承担项目的实施监理任务时，应该首先考虑由企业中人来担任，因为项目毕竟是企业的项目。但这样做，对企业的要求就比较高，企业必须了解ERP，知道怎样去实施一个大型的管理项目。如果企业本身在项目实施的监督和控制方面能力有限，也可以考虑由非企业内的人员来担当项目实施监理的角色。在一些情况下，也可以将项目前期监理、项目过程监理和项目后期监理的角色分开，由不同的方面（或人员）来担当。不论怎样，企业在考虑和决定由谁来承担项目实施监理的任务时，应该考虑以下几点：
1）项目实施监理方（或人员），应该对ERP和ERP项目的实施有较深的认识；
2）项目实施监理方（或人员），应该是有经验的、比较公正的和负责任的；
3）项目实施监理方（或人员），对参与项目实施的各方情况都比较熟悉，并善于沟通；
4）项目实施监理方（或人员）所代表的利益，和企业的利益不能太对立，也不能太无关；
5）对项目实施监理方（或人员）通过实施监理活动所获取的各种利益进行限定。
而作监理单位（或人）应具备如下条件：
1、独立的“法人”经济实体，具有承接监理的法律条件，即具备责任性和被考核性。项目立项开始就保持三方的联合评价工作，各阶段重要报告必须三方联合批准才能实施。对于损害甲方的监理人员和公司依法追究责任。
2、具备软硬件技术上的知识和经验，同时具备管理人才和经验能力。
3、具有一定的较为成熟的工程实施，特别是软件工程的经验和“监理”经验。
4、监理公司具有制约双方的权利。具有必要的手段来强制执行。
同时，国家相应部门也应当出台一些相应法律法规来规范信息产业项目的商业行为。例如：国家颁布相应的法律法规来规范企业实现计算机信息系统建设，实现100%的监理覆盖率等保证监理人员地位的措施。
综上所述，ERP项目的实施监理是需要引起企业及各方面共同重视的。随着ERP在中国的应用越来越深入，ERP软件供应商的背景、经验、特点和长处及ERP软件的功能也越来越明了，因此，企业在决定实施ERP项目时，可能选择支持服务供应商，要比选择ERP软件供应商更为重要；而是否对项目实施进行全面的监理和选择谁来进行监理，甚至比选择支持服务供应商还要重要。
五、 ERP项目的实施监理方法和模式
有些专家设计了三种不同的模式供大家选择试用和进一步讨论，它们是独立监督、咨询顾问和项目总负责。选择何种模式，取决于委托人的地位、对监督的期望等因素。
一、独立监督 该模式完全强调监督。独立监督适用于董事会或股东大会对公司、母公司对子公司或分支机构的监督，委托人是董事会、股东大会或母公司。
监督小组包括一名经理和若干名成员。监督小组独立于ERP项目实施机构之外，二者的关系。为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。
审计小组可以根据预算，选择审计或监理的方法。审计方法表现为周期地对实施现场进行审核和评估，总费用比较低。而监理方式需要小组成员长期出现在实施现场，对ERP项目实施全过程、实时的监督。监理方式是费用最高的一种方法。
二、咨询顾问 该模式不强调监督，主要提供建议。咨询顾问比较适合ERP项目指导委员会从第三方了解项目的状态和进展。 顾问小组包括一名高级顾问和1～3名顾问。顾问小组独立于ERP项目机构之外，二者的关系如图2.3.2所示。
为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。顾问小组周期地对实施现场进行访问，通过调查、测试，评估项目的状态，并向委托人汇报。针对已经发生或潜在的问题，提出自己的改进意见。
三、项目总负责 该模式将监督机制纳入到ERP项目实施机构中。项目经理不从公司内部产生，而是从第三方独立聘请项目经理。所谓第三方，是指项目经理的候选人与提供咨询服务的顾问来源于不同的公司。ERP项目机构图参见图2.3.3所示。项目经理直接向指导委员会负责，有权对ERP实施机构及外部的咨询顾问实施监督和调度。项目经理对ERP项目的过程和成果负全责。对于缺乏项目经理的公司，该模式是上乘之选。该模式强调项目管理，远胜于强调项目监督。
六、 “监理”对实施效果的评价
监理工程评价应建立在科学合理体系上，因为计算机信息系统项目的最终驱动因素是企业效益的提高。评价ERP项目监理带来的效益应当从监理的作用下手来解决。我们可以建立如图2.3.4的评价指标体系。
评价监理的实施效果必须进行实施前企业经营效果的评价，这样做的目的是具有可测量性和实施存在对比性。 一般来讲，应考虑以下指标：
1、ERP项目的主要功能应用率 A1＝已经应用的功能数/软件具有的功能数量
2、组织重构率
A2＝实施后职能部门的个数/实施前职能部门的个数
3、管理效率，一般应用模糊数学评价方法来度量或以管理人员数量度量
A3＝实施后管理人员数量/实施前管理人员数量
4、生产周期变化率
A4＝实施后生产周期/原生产周期
5、经济指标 经济指标是变化的，往往不是由ERP直接产生的，但是可以据此统计实施成效、成本降低率、销售提高率和合格品提高率等。
结束语 ERP项目对于企业计算机化具有重要意义，同样合理实施监理工作又成为ERP成功实施的重要条件。本文提出的针对ERP项目的监理思想和实施方法在一些项目中证明是切实有效的，但是真正让监理工作成为一项制度，还需要社会各界的支持和合作。 目前，在我国建立ERP项目监理制度尚需做好以下三项工作。一是加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识建立ERP项目监理制度的必要性和紧迫性。二是进一步制定和完善ERP项目监理规范。三是培养和提高ERP项目监理人员的职业道德和专业水平。
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