仔细分析知识管理软件实施的众多案例，从国内的联想电脑到国外的惠普公司，从传统石油行业的中海油到咨询公司麦肯锡，我们不难发现，这些公司采用的知识管理软件功能是相似的，而实施的过程和结果是很不相同的。有的企业已经将知识管理培养成企业核心竞争力的重要部分，而有的企业则还有很长的路要走。
岳飞曾说："阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。"知识管理从理论到软件的实现，是"兵法之常"，而要实施成功，则需"存乎一心"。
老子曾说："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"。何况小到实施企业的一种管理软件，更应如此。无论什么事，实际上都是由一些细节组成的。在实施知识管理软件时，一定不是安装软件，培训软件即可，关键在实施中，与软件相关的各种细节的敏锐感觉和妥善处理。本文将从知识管理软件的几个常见功能开始，探讨其中的几个细节。
1. 知识库管理
在知识库的建立中，最大的挑战之一就是确保数据的准确性和及时性。当前，许多公司都试图建立复杂的知识库系统。但是由于数据不准确、不能得到及时更新，这些知识管理系统都没有给公司创造什么价值。
没有第一手的知识，照样可以对知识管理系统的投入做出解释；根据关键词或其他的搜索方法也同样可以检索到任何一个文件。但是记住，没有正常的机制，没有专用的资源，知识库将会变为一个"垃圾库"。
首先确定企业需要管理哪些知识。知识库的内容体现了企业的核心竞争能力，因此不是所有知识都需要同样力度的关注，应该分清主次，使得员工了解企业对知识价值的衡量标准。
对于原本存在于员工身上的知识，是否都能够，以及都有必要记录到知识库中呢？比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：
有些知识无法完全用文字准确表述出来。即便联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了如此多的讲话，至少目前还没有看到他们的竞争对手中有谁有能力复制了这两位企业家的成功，便是这个原因。
有些知识没有必要记录到知识库中。这是从费用、时效的角度考虑；比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做；如果建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力；而销售人员关于客户、市场的看法，存储超过半年，也许三个月就不再有价值了；即便记录了，最终记录下来的往往并不是最重要的知识。
扩大知识获取的空间范围，简化知识表达的难度。采用知识管理软件和会议的方式，提供方便，高效的技术手段，使得知识的产生能够随时随地方便地记录到知识管理系统中。
控制知识库的输入的质量。知识管理是为提升业务绩效服务，应该责任到人，而不一定要求所有的人都参加。由专人负责，该人需要对业务了解，具有良好的文字能力，有能力对知识进行评价。此外需要定期，召开会议，对知识方向进行回顾，对积累的知识进行评估，提升知识库中知识的质量。
根据部门的知识性质应该采取不同的知识库使用方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验；而销售部门的知识管理主要应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式；试图建立一个公司整体知识库的做法就象把劳力士手表、大白菜，和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响；
2. 专家库管理
目前国内的知识管理系统，对专家库管理功能支持较少。专家库的作用是为了能够快速找到能够解决问题的人，这不仅仅包括企业内部的人员，同时也包括企业外部的专家，他们可能是已经离开本企业的，竞争对手企业的，供应商企业，客户企业，以及专业机构等，应该是广泛的。
在企业内部，将企业中管理、技术、业务等领域最优秀的骨干收入专家库管理，同时造就更多的专家。
在企业外部，应记录和关注与企业的核心竞争力相关领域的真正专家，他们能够提供多方面、全方位的建议，他们能仔细地分析和把握每个机会，一直都关注相关领域的最新动向。确保他们使用的是可用的和最新的知识。
专家库是获得隐性知识和企业外部知识的重要手段。应该持续丰富专家库同时也能丰富知识库。尽管企业内在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，存储在知识库中，但是，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于员工们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
3. 协作工具
通过协作来传递知识是知识管理的重要内容。知识管理的目标之一是知识共享和知识创新。知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的一个重要组成部分是员工沟通的过程。
沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程，是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想。当前的知识管理软件都会提供如电子邮件，讨论组，即时通讯，工作流等功能，已经可以比较充分地支持沟通过程。
在实施中，特别注意应避免另外设计出一套独立的管理体系来推动知识管理，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。维系协作工具使用的纽带一定是对绩效的直接促进，而不是可有可无的。
协作工具应该能支持快速反应的沟通制度。在麦肯锡，在反应方面（对别人要求的响应）有一条道德规范，无论是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），无论是来自世界上的什么地方，只要有人向你提出了请求，你务必在小时内给他答复。这不仅有利于数据搜集，而且对确认正确的研究方向也大有裨益。这需要持久地努力建设这种企业文化，当然需要从上到下，逐步贯彻。
4. 激励机制管理
有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性；
如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了必须建立沟通的平台--比如基于IT的工作环境，这些很多企业都会去做--激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在员工中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。根据对企业知识管理的贡献价值，企业需要提供经费来支持相关知识的讨论活动。
目前的知识管理软件在激励机制管理方面不但可以获取知识库，专家库，协作工具的数据，而且还应具备绩效考核的管理功能，可以通过与人力资源系统完成。对知识库，专家库以及协作工具需要具备评价功能，包括自动统计，（例如文档引用数量，浏览次数等）和关键的全方位知识管理参与者的相互评价功能。
知是管理的结构由企业文化，基础设施，IT技术组成。企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持和激励，以及在知识共享过程中的相互交流。基础设施涉及公司的办公条件，组织结构以及知识管理制度；技术则反映出企业在实施知识管理过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。在实施中可从这三方面考虑实施的方法和解决实施中遇到的问题。
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