随着勘察设计行业的工作重心由原来单纯的设计研究逐渐转向EPC等总承包业务，勘察设计企业生产管理模式也随之发生变化，由原来的生产部门行使主要的生产管理职能转为项目经理为主要负责人的强矩阵项目管理模式，而生产部门管理者的职能也逐渐由过去的生产计
计划执行、人员调配、经济指标完成转变成为技术管理、质量控制、人员培训和日常事务管理，服务性质日渐突出。因此，在评价部门管理者时，过去习惯采用的以经济指标为KPI的方式已不适用，而应该更多地采取以客观评价服务水平为主的定性考核方式。笔者通过几个咨询项目的经验总结，认为在对部门管理者的绩效监督中，除应保留必须的经济类指标之外，还应在以下环节对其进行客观评价：
一、 积极性
1. 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；
2. 对员工反映的问题是否具有热情，是否真心诚意进行问题处理；
3. 对影响科研生产的问题，是否争分夺秒、千方百计使其解决；
二、 及时性
1. 出现生产技术质量问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断地处理，保证企业良好的专业形象；
2. 是否需要员工多次反映或领导指示才到达现场开展相关工作；
3. 是否有预见性，加强员工生产质量安全教育，防患于未然。
三、 创新性
1. 是否具有创新精神，不因循守旧，不断改进工作方式方法；
2. 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；
3. 是否善于以新技术、新方法指导帮助员工工作；
四、 责任性
1. 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及后果负责；
2. 对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；
3. 部门是否明确自己有责任经常深入生产一线服务、检查与指导；
五、 能力性
1. 是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；
2. 能否抓住关键环节、难点、重点问题，正确判断、决策并解决问题；
3. 对应急问题是否具备应变能力，具有危机处理意识和能力；
六、 计划性
1. 能否随时掌握员工生产活动动态，分优先级安排工作计划，并有效实施；
2. 是否有企业发展全局观，能长期、有计划地为员工服务；
3. 制定的服务计划是否具有灵活性和可操作性；
七、 有效性
1. 能否能快速找到问题真正的原因，并迅速采取措施后加以纠正；
2. 是否严格遵守公司预算管理和费用管理的有关规定，注重成本控制，合理规划投入产出比例，追求最大效益；
3. 是否保持良好的客户服务质量，是否保障出现问题后对生产的影响降到最低限度；
八、 合作性
1. 是否愿意接受员工各项意见和要求；
2. 是否易于与员工合作，共同研究解决问题；
3. 能否经常与员工进行沟通，交换意见，接受建议；
九、 协调性
1. 在为员工服务时组织协调工作是否得力；
2. 是否与各相关部门配合默契，相互协助，解决问题，促进工作开展；
3. 能否抓住有利机会与外部客户进行交涉，为保持整体运行体系的协调运转，创造企业利益作贡献；
十、 服务量
1. 为生产一线员工的服务是否做到经常性；
2. 服务工作量是否饱满，是否超负荷；
3. 在规定的时间里工作速度、工作总量和工作质量是否符合企业发展需要。
通过对以上环节的考核，可以使企业高层管理者或者部门考核者由过去简单粗放的能力态度考核转变为更加科学、更加透明、更有说服力的客观指标考核，使企业的绩效管理达到一个新的高度，并为甄选优秀部门管理者提供严谨详实的选拔依据。
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