元旦放假三天，王卓躲在家里哪儿也没去。他实在是太累了。
2005年，王卓用自己全部的精力、体力打赢了一场“战争”——CRM选型之争。事情还要从头说起。王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老总打报告，建议上CRM系统。老总很快拍了板，紧接着就是CRM选型。
作为CIO，王卓的想法是选用平台型软件，以其为工具，开发适合智博的CRM系统。但是雷啸却认为王卓的“工具论”多少有些不靠谱，他更倾向于选用成熟的CRM应用软件。两个人谁也说服不了对方，老总也迟迟没有拿定主意。CRM选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了决心——用平台软件。然后选型小组经过反复考察，终于选定了南方软件公司做的平台软件产品JMS（软件即时制造系统）。和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了商务谈判阶段。
这个时候，王卓遇到了难题。合同底稿里面写的是南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不管了。这让王卓不免有一些担心：用平台软件不只是要一个开发工具，而是要在上面部署一个企业依赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。虽然自己以前也做过许多项目，但是用平台软件做还是第一次，软件公司如果没有成熟的方法，完全靠自己摸索，能保证最终效果吗？
王卓在商务谈判中说出了自己的担忧，南方软件公司给出的答复让王卓直冒冷汗。原来，选择他们公司的平台软件的一般都是行业性或者区域性的软件公司，这些软件公司都有自己的一些项目管理方法，以平台软件为工具开发自己的软件，效果确实很好。南方软件公司直接面向最终用户的单子还很少，配套的项目管理方法还没有成型。
这怎么能行？王卓简直都要跟南方软件公司的人急了。眼看要谈崩，南方软件终于勉强答应提供一套“八步为营”实施方法。那天，谈判人员脸上的表情很难看，贡献出“八步为营”让他们心疼不已—这可是他们的宝贝呀，软件公司一向没有和别人一起分享自己宝贝习惯。在王卓的要求下，他们也同意派出项目经理帮助智博做好项目，不过目前只能按照他们ERP软件的实施办法来做。
在南方软件的人看来，王卓已经“得寸进尺”，赚了不少便宜了，但王卓仍然是一百个不放心。因为买了平台，公司领导不准备买财务管理、CAD以外的其它应用产品，绝大部分应用需要自我开发完成，一部分需要和现在用的系统进行集成，对项目的要求总体来说是非常高的。公司几个高层对信息中心的几个人是否完成这样的任务很是怀疑。雷啸也扔下话了，“选型我不管了，最迟明年5月份，我要用上CRM，否则我干不了工作！”。王卓肩上的压力可想而知。他现在必须考虑得再周全些、再细心些，才有可能达到公司高层和雷啸提出的目标。
王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做？项目阶段怎么划分？目标怎么衡量？需要什么样的资源？要软件公司做怎样的协同？这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量的控制将是一个大难题。
王卓最大的痛苦是，和其它的软件项目不同，平台软件项目直到现在也没有一套成熟的项目管理方法，连可参照的样板都很少。平台软件项目管理到底有什么特点？怎样把握？以前的项目经验和软件公司已经有的方法论怎么集中在这个平台项目上来？王卓觉得自己的脑子里装满了“十万个为什么”。
尽管如此，临近年底，智博还是和南方软件公司签了合同。落字为金的那一刻，王卓很感慨——高兴而又忧虑。带着这种复杂的情绪，王卓躲在家里过元旦。他在想，当项目结束的时候，自己又会是怎样的一种心情呢？(案例提供： 王海啸)
◎ 点评人
江永忠 浙江巨化信息技术有限公司总监
喻伟 温州东林纸板有限公司企业管理部
姚磊 AMT-企业资源管理研究中心
高级顾问
张西振 东经控股集团有限公司
李晋 北京思维加速软件公司
大区总监/高级咨询师
平台软件项目管理的“秘诀”
江永忠 浙江巨化信息技术有限公司总监
第一眼看到这个案例，脑海里闪过一个字：悬。和其它开发模式相比，平台软件对项目团队的“复合型”要求更高，企业信息部门必须拥有一支能将行业背景知识和IT技术相结合的人才队伍，才能充分发挥平台软件的优势。
无论是基于何种平台的企业信息化项目，项目管理的基本原理总是相同的，项目管理的方法也会非常相似。但是，平台软件固有的一些特点，决定了平台软件项目的管理有其特殊性。结合自己的经历，给王卓提以下几点建议。
“复合型”团队是前提
第一眼看到这个案例，脑海里闪过一个字：悬。和其它开发模式相比，平台软件对项目团队的“复合型”要求更高，企业信息部门必须拥有一支能将行业背景知识和IT技术相结合的人才队伍，才能充分发挥平台软件的优势——开发周期短、量身定制和随需而变等。“规模不大，信息化基础比较薄弱”的智博公司显然没有这样的团队，因此，王卓的当务之急是组建一支完美团队，然后才谈得上具体的项目管理。
平台软件具有对底层技术封装后的业务基础架构，从而使系统的开发脱离了底层技术的羁绊，可以有效地缩短开发周期。但是，平台软件本身并不像成熟的系统那样包含具体的业务模型和业务流程，具体的系统功能必须通过“开发”才能实现。这就意味着，项目团队组成和项目管理的方法更趋向“开发型”而非“配置型”，因此，智博公司的CRM项目组不妨这样来组成：
项目经理：由营销总监雷啸担任，负责项目需求的提出和业务蓝图的规划，并安排全职参与项目的业务骨干进入项目组；
项目常务副经理：由CIO王卓担任，配合业务蓝图规划，负责项目系统设计和开发阶段的工作，负责项目的日常管理；
项目组成员：业务骨干1人、IT技术骨干1人、普通开发人员3～5人、项目秘书1人、南方软件公司技术支持若干人。
在这个项目中，王卓必须有勇气用自己的委屈来换取整个项目组的业务背景知识的含量，从而有效提高配置相关资源的能力。
最佳选择——“快速原型法”
平台软件的核心部分包含了根据基本的管理流程设计的一些通用构件，并提供了能够快速生成和修改原型的工具。这一特征非常适合采用“快速原型法”进行实施，该方法的最大优点在于最终用户介入早,可以尽早获得更完整、更确切的需求与设计,并且可以直接通过改进原型而得到目标系统,而不必从头做起。构造最初的原型是项目过程中的一个关键点。
按照雷啸的说法：“最迟明年5月份，我要用上CRM”。短短5个月的时间，南方软件的“八步为营”实施方法具体内容不得而知，是否适合无法评价，但本人认为本案更重要的是需要以快速原型法为基调，规划非常紧凑的阶段里程碑。
里程碑1：完成平台开发技术的培训。基本要保证在1个月内掌握开发技术。按照现有平台软件的可用性，这样的时间安排应该是足够的。
里程碑2：完成项目蓝图规划和核心业务环节的抽象（与培训同步展开）。由雷啸负责，1个半月内完成。业务流程和业务环节尽可能细致，对于模棱两可的环节视同复杂环节，并能确保开发人员参与核心业务环节的抽象工作。
里程碑3：完成系统原型的实现和主数据的准备。由王卓负责，蓝图规划完成即可切入，1个半月内完成。这个环节所采用的项目管理技术完全可以借鉴以前的经验，需要考虑的是数据库的设计必须基于抽象流程，而不是固化流程，也就是需要大量辅助表来衔接核心业务环节，同时，也要考虑技术人员开发熟练程度可能带来的原型实现困难。
里程碑4：用1周左右完成使用培训、原型试用与反馈。
从这个规划中，我们不难发现，经过3个月多一点的时间即可实现原型的首轮循环，由于平台软件在业务功能完善方面的支撑力很强，后续循环周期通常不会超过20天，而且，经过三轮逼近目标系统的循环，系统基本可以达到上线试运行的要求。
强有力的调度机制是保证
通常，平台软件均能提供协同开发平台和建模、版本管理等项目管理工具，适当配合使用其它的工具，一个有经验的项目经理基本可以解决过程管理的规范化问题。但是，平台软件项目“短、平、快”的特点，又使得项目的实施具有配置型项目管理的特征，只有顺畅的信息沟通和有力的资源配置才能确保项目的环环相扣，这也是在团队中借鉴ERP项目的管理方法，专门设立项目秘书这一角色的原因。
项目秘书在项目中完成执行项目经理调度指令、安排协调会议、检查敦促项目具体工作等方面的任务。
最后值得一提的是，作为平台软件的供应商，让他们投入巨大的精力协助具体的项目开发是不现实的。作为甲方，更需要清醒认识的是：从纯技术角度而言，国产平台软件的性能和稳定性还远远未达到SAP、Oracle等ERP软件的水准。如何通过协议，使乙方确保平台软件在高并发应用环境下的系统效率和稳定性才是真正的重中之重。
把握需求创造全新项目管理方法
喻伟 温州东林纸板有限公司企业管理部
“八步为营”不管科学还是不科学，肯定是自成体系的。这个“八步”，它可能是省略了需求分析、系统分析和技术开发这些“重头戏”，王卓要做的就是把它补上去。这样就把一个项目管理的方法体系描述出来了。 [本文共有 3 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
您的位置：
