近年来不少企业纷纷上马HR系统，实现人事管理的电子化，以提高效率，降低成本。尽管企业给予高度重视，但国内HR系统项目实施成功的案例却寥寥无几，失败案例往往被有意遮盖起来，对于失败的原因更是很少有人提起。即使提及，也会从企业管理水平太差、中国国情不适合等方面加以解释。当然，更少不了批评HR软件或厂家的言语。
不可否认，的确存在着这些原因。那么除了这些因素之外，是否还有其他更为重要的因素？
IT技术是目前"注意力"的焦点，这一点不可否认，毕竟没有技术对于HR系统来说就是纸上谈兵。实际上，HR系统充其量只能是一种管理工具，是为企业管理者提供了一种技术手段，企业管理者可以藉由系统达到贯彻其经营管理思想的目的。
所以，HR系统项目成功的关键因素在于实施，而不在于技术。而谈到实施，有完整的项目管理方案和流程显得尤为重要。
项目管理即围绕整个HR系统项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面管理和控制。一个典型的HR系统项目管理通常包括：确定项目经理、项目准备、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、HR项目的推广及HR日常运行八项主要内容。
一、确定项目经理
项目经理是一个项目的灵魂，在保证该项目按照既定的目标建设起着至关重要的作用。一个成功的项目经理应具备领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情。
首先，项目经理应对承接项目所涉及的专业有全面了解。第二，项目经理要有一定的财务知识，这不仅是定期向总部汇报的需要，而且应随时找出潜在的利润及潜在的风险，同时要想方设法将风险转变成利润。第三，项目经理应对按合同完成项目有信心，并在实际工作中做到言行一致，并及时与项目中各专业人员、业主等进行沟通、交流，协调好各方关系。
二、项目准备
项目开始阶段主要针对HR系统项目的需求、范围和可行性进行分析、确定试点工程、制定项目的总体安排计划，包括以下内容：
1、 五个要明确的问题：
第一，明确企业信息化的目的，此外还要从全局观点来说明信息化投资能为企业创造价值，对股东、对客户、对管理层都是有利的，员工也能从中得到好处，只有这样才可让相关人员欣然接受，为项目的成功创造良好的人文环境。
第二，要解决的问题是"做什么"，应根据企业自身特点决定，如优势和劣势、业务发展方向、业务流程、怎样投资对企业最有利等来选择和确定，绝不能随波逐流。
第三，要解决的问题是什么时候做。做HR系统项目要有一个明确的时间表，需要找准最佳时间点以使信息化最大程度地保护现有投资，把投资最有效率地用出去。
第四，要考虑的问题是怎么做。项目将涉及到实施、步骤、方案、基础设施建设和人才，在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，也许会一直持续到整个项目结束，势必要求我们在做项目之初就要清楚如何去做。如果做项目之前不能做到心中有数就会使项目充满风险。
第五，要考虑的问题是由谁来做。一个项目的成功与否都是由人来决定，因此做项目之初就要选好最佳的项目组成员，明确此项目的实施究竟需要哪些类型的成员参与，最终有哪些成员来做。
2、 确定试点工程，为了确保项目顺利进行，需要精心选定试点工程，通过实施试点积累经验，然后推广。
3、 项目授权，由企业与咨询公司签订合同，明确双方职责，并由企业根据项目需要对咨询公司进行项目管理的授权。
三、项目计划
项目计划阶段是HR系统项目进入实施启动阶段，主要进行的工作包括：项目调研、制定项目实施计划及方案等：
1、 项目调研：对企业进行业务调查和需求访谈，据此制定系统定义备忘录，明确用户现状、需求和系统实施的详细范围。
2、 制定项目计划：在调研基础上制定项目总计划，并将其分解，形成若干个详细的项目计划。
时间计划：在确定详细项目范围、定义递交工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方的关键业务人员；对用户方参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。
3、 制定实施方案：企业与咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
四、项目执行
项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，在项目执行阶段进行的项目管理内容包括：
1、 实施计划的执行：根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
2、 管理规范化和资料规范化：HR系统有助于企业从经验管理到科学管理的转变，而科学管理的前提是管理的规范化和资料的规范化。缺少规范化，HR系统将建立在流沙之上，不可能成功。
3、 软件安装调试：在一定的硬件和网络条件下，进行软件安装调试。
4、 应用培训：可以分为三个层次，一是对管理层的培训，包括公司总裁、部门经理等，培训内容包括HR基本理论、BPR基本理论等，在HR软件如何满足企业管理需要方面达成共识；二是对关键用户的培训，包括财务、业务、人事等部门人员，培训内容主要是软件的使用等；三是对企业项目组成员的培训，包括项目实施方法、计算机知识、管理理论等知识。
5、 系统设置：根据企业管理需要，结合软件功能进行灵活设置，使软件能更好地配合企业的业务。系统设置的过程是管理咨询工作结果的体现，是管理规范化和资料规范化的体现。应该在软件厂商／管理咨询公司的帮助下，在外部专家的指导下，由企业内熟悉业务和计算机应用的骨干人员完成。
6、 系统试运行：新系统开始试验性运行时，要注意新系统的工作结果是否正确，运行是否可靠稳定，并在试运行过程中逐步完善系统功能。
7、 项目进度汇报：以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
8、 项目总结会议：召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
9、 实施文档：对实施过程进行全面文档记录和管理，对重要的文档报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员，这里应该包含项目计划书、实施方案、实施报告、培训报告、测试报告。
五、项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控，利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于项目的前期需求分析、系统实施和项目验收三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
1、 阶段性评估：对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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