基于企业管理和用户需求的ERP项目实效性评价指标体系研究 |
为了缩小我国企业与国外企业信息化建设的差距，在上马ERP项目之前，我们需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真的重视等一系列的问题。
所有这些都可以归结为基于企业管理和用户需求的ERP实效性评价工作，它可以回答和解决这些问题。ERP实效性评价工作主要涉及两方面的内容：需求分析和投资效益分析。从实际情况来看，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度。因此，这个评价过程一般通过专业咨询顾问或者ERP软件供应商的协助来完成。
1 针对具体企业的ERP需求分析
社会需求是推动科学技术发展的动力，现代社会发展要求企业不断改进和提高管理水平，ERP正是为满足这种要求而产生的。企业有了比较迫切的需求，有了内部动力的驱动，才会去了解ERP，研究ERP，实施ERP。因此企业是否要实施ERP，如何实施ERP，必须全面分析企业的需求，这是准备引进ERP的首要基础。
（1）需求分析的意义
需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。
A. 需求分析是进行系统选型的指导。由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产计划和物料需求计划时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。
B. 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
（2）需求分析的内容
需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP实施目标的基础。而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程，甚至是具体产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。 宏观上的需求分析主要包括以下几个方面的工作：
A. 分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出影响竞争力的主要因素。还要分析企业在市场中的应变能力如何；目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单管理能否满足客户的工期要求，如果不能胜任或是已经落后，压力很大，企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。应当看到，ERP并不是解决所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CAD－CAPP－CAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量。
B. 分析企业的行业性质。各行各业的生产类型千差万别，要判别企业生产过程是哪种类型，首先要选择某种分类标志。分类标志是否合理，依其能否反映出生产过程的主要特征而定。是制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。对于生产类型不同的企业，市场行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。对于生产类型不同的企业，市场有着不同要求。在激烈的市场竞争条件下，尤其是当前的买方市场情境中，企业无时无刻
刻不在感受着客户对产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六个方面的重重“挑剔”。那么，企业又是如何应对的呢？针对客户向产品提出的这六项要求，市场对企业的生产系统提出了创新、质量、弹性（应变能力）、成本、继承性（刚性）和按期交货等六项功能要求。
很明显，不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于计划实施ERP的客户来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。否则，如果在众多ERP供应商中无目的的挑选，则既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。
C. 理清企业的业务流程。分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。
D. 分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅；各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中；企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>
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